Hoe organiseer je duurzaamheid?

Als foodondernemer wil je met je tijd meegaan. Je volgt de trends, speelt in op de actualiteit, maar hebt ook oog voor de lange termijn. Dat betekent onder meer dat er steeds meer van je wordt verwacht op gebied van duurzaam ondernemen. Maar hoe organiseer je duurzaamheid? Hoe professionaliseer je jouw duurzaamheidsaanpak? Waar begin je en hoe krijg je iedereen in beweging? Deze maand schrijft impactondernemer en duurzaamheidsstrateeg Wouter Staal over de cruciale rol van medewerkers in de transitie naar verduurzaming. 

Small-Medium-Large

Als we de groep klimaatontkenners, kop-in-het-zand-stekers en de ik-wil-snel-geld-verdienen-no-matter-the-consequences-ondernemers even links laten liggen, dan is ieder foodbedrijf inmiddels aan de slag met duurzaamheid. Of het nu is vanuit diepgevoelde intrinsieke motivatie of dwingende business noodzaak, iedereen moet en doet er wat mee. Maar het organiseren van duurzaamheid, ofwel het vertalen van je strategie naar de praktijk is nog best een zoektocht. Ruwweg kun je bedrijven indelen in drie categorieën, small - medium - large, met elk hun specifieke uitdagingen. In iedere categorie spelen medewerkers een sleutelrol in verduurzaming.

1. De eerste groep zijn kleinere bedrijven die vanuit de intrinsieke drive van de ondernemer ingericht zijn rondom een duurzaam product of purpose. Duurzaamheid zit geïntegreerd in het DNA van het bedrijf en dus van de mensen die er werken. Sterker nog, het is voor medewerkers vaak een belangrijke motivatie om voor het bedrijf te kiezen. De uitdaging hier ligt in het opschalen van de impact.

2. De tweede groep zijn middelgrote bedrijven die vaak al wat langer bestaan, maar waar duurzaamheid van oorsprong geen strategische pijler is. Deze bedrijven hebben een uitdaging omdat ze, alle goede bedoelingen ten spijt, niet tot echte impact komen. Simpelweg omdat duurzaam denken en doen er niet vanaf het begin echt in heeft gezeten. Bij deze bedrijven is duurzaamheid vaak iets wat ‘erbij’ wordt gedaan naast alle dagelijkse werkzaamheden. Verduurzamen komt vaak pas in een stroomversnelling als er in het team iemand opstaat die het onderwerp naar zich toe trekt, of als bijvoorbeeld een afnemer vraagt om inzicht in de footprint of de herkomst van ingrediënten. Er worden vaak tal van losse initiatieven opgetuigd, die goed voelen en enthousiast worden uitgevoerd, maar de samenhang mist. Op termijn zullen deze bedrijven door afnemers verderop in de keten worden ‘verplicht’ tot het rapporteren op en nadenken over ESG (Environmental, Social & Governance). 

3. De derde groep zijn de grote bedrijven en multinationals. Gepusht door dwingende wet- en regelgeving, hebben zij inmiddels bijna allemaal een MVO-manager, CSR-officer of Directeur Duurzaamheid aangesteld. Toch loopt het nog vaak spaak. Veel grote bedrijven hebben een indrukwekkende duurzaamheidsstrategie uitgestippeld, maar krijgen deze niet voldoende doorvertaald in hun dagelijkse operatie. De stap van papieren tijger naar concrete actie blijft uit. Vaak worden in dit soort bedrijven commerciële managers op duurzaamheid gezet, die warmer worden van harde dan softe targets. De grote vraag is hoe duurzaamheid te organiseren binnen de bureaucratie van de organisatie en het te integreren in de bestaande processen en cultuur. 

De sleutel ligt bij de medewerkers

Bij alle drie de soorten bedrijven ligt de sleutel voor de implementatie van de duurzaamheidsstrategie bij de medewerkers. Ga eens na: hoe proactief (of niet) kunnen jouw medewerkers handelen op het vlak van duurzaamheid? Hier ervaren veel bedrijven een clash of generations. De huidige managers en leidinggevenden zijn vaak nog in de basis economisch gedreven, omdat ze zo opgeleid zijn en zo aan de top zijn gekomen. Zij hechten aan stappen zetten op de carrièreladder, een goed salaris en aanzien. Ze zijn getraind en gewend om op korte termijn succes te behalen, zonder al te veel over de lange termijn na te denken. Er wordt verweten dat er te weinig ‘morele ambitie’ is bij deze groep. De jong volwassen die nu de werkvloer bestormen zijn anders. Aan morele ambitie geen gebrek bij de jongere generaties (Millennials & Gen Z). Zij zoeken ‘purpose’ in hun werk.

Het is de kunst om deze twee groepen bij elkaar te zetten en bewust de frictie op te zoeken. Met als doel een nieuwe balans te vinden, waardoor langzaam maar zeker een nieuwe bedrijfscultuur kan ontstaan die duurzaamheid centraal stelt. Het snelst zal dit proces zich voltrekken bij de kleinere bedrijven, maar daarna volgt ook een cultuuromslag bij de middelgrote en grotere bedrijven. 

Vier fases van verduurzaming

In deze transitie is het nuttig om te beseffen welke fases een organisatie doorloopt in het organiseren van duurzaamheid en welke rol het middenmanagement in samenspel met de directie hierin speelt. In dit artikel van Harvard Business Review wordt mooi geschreven over de enorme kansen die ontstaan door het middenmanagement te betrekken bij de implementatie van duurzaamheid in de bedrijfsvoering. 

1. Intrinsiek bevlogen (jongere) werknemers lopen in het begin vaak tegen een muur aan bij duurzaamheidsinitiatieven, maar zodra duurzaamheid wordt vertaald naar kansen om financiële waarde te creëren (concurrentievoordeel, meer omzet, minder kosten) wordt verduurzaming ineens interessant. Dat is de eerste fase van het verduurzamen van een organisatie. Er is nog geen sprake van strategievorming, maar er ontstaat bewustwording en interesse hiernaar te handelen.

2. In de tweede fase ontstaat er ruimte om beleid te vormen. Bedrijven gaan in gesprek met diverse stakeholders en denken na over de maatschappelijke verantwoordelijkheden en de bredere rol die de organisatie in zou kunnen nemen in verduurzaming in de voedselproductieketen. Als die maatschappelijke rol duidelijk is, is het zaak zich daar omheen te organiseren. Er ontstaat een nieuwe rol binnen de organisatie voor een MVO-manager, in het begin vaak parttime, die de opdracht krijgt om een passende strategie te formuleren, in overleg met de directie. In deze fase ontstaan vele kansen voor het middenmanagement om bij te dragen aan deze strategievorming. Het advies is om proactief de jongere generatie te betrekken in werksessies of meer formeel met een zogenaamde ‘young board’ dat meedenkt aan de directietafel. 

3. De derde fase is wanneer de strategie, doelen en beleid duidelijk zijn en ook de kern van het bedrijf in haar dagelijkse werkzaamheden duurzaamheid omarmt. Het commerciële hart van het bedrijf gaat zich langzaam anders gedragen. Het MVO-team trekt zich wat terug, op de vlakken waar het overbodig raakt. In deze fase wordt de toegevoegde waarde van de ingezette koers op lange termijn ook duidelijk voor alle belanghebbenden. Veel bedrijven bevinden zich momenteel in de overgang van fase twee en drie.  

4. Fase vier dient zich aan als duurzaam ondernemen onderdeel van het bedrijfs-DNA is geworden. Elke laag van de organisatie is ervan doordrongen dat maatschappelijk en economisch rendement samengaan. Het resultaat is een intrinsiek duurzame organisatie waar lange termijn waardecreatie voor alle betrokkenen wordt nagestreefd. Bijkomend voordeel is dat bedrijven weerbaarder worden en beter in staat zijn om te gaan met externe (markt)veranderingen. 

Kansen per fase

Ik probeer altijd in te schatten in welke fase mijn klanten zitten. Per fase zijn er volop kansen om te verduurzamen én commercieel relevant te zijn. Als je als producent in gesprek gaat met een potentiële afnemer, verdiep je dan eens in welke fase zij zitten in de duurzaamheidstransitie. Door je aanbod overeenkomstig te presenteren, kun je beter aansluiten op hun duurzaamheidsdoelen. Hiermee verdiep je de relatie, voeg je waarde toe en beweeg je weg van de transactionele discussie over prijs en kwaliteit. Deze vorm van maatwerk kan in mijn ogen een enorme versnelling opleveren van verduurzaming in onze sector. 

Betrek je medewerkers

Maar als de sleutel voor implementatie zit bij betrokken medewerkers, hoe organiseer je en faciliteer je dan hun inbreng? Vier tips om duurzaamheid binnen jouw bedrijf te versnellen:

• Organiseer inspraak op strategie en beleid voor de jongste generaties medewerkers. En doe er vervolgens ook wat mee. Neem hun mening en ideeën serieus en behandel ze als gelijken. 

• Omarm en stimuleer initiatieven vanuit de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zorg voor een veilige en prettige werksfeer waarin proactiviteit wordt aangemoedigd en gewaardeerd.

• Integreer ESG ook in je onboarding, klant- en teambuildingactiviteiten en trainingen; geef je medewerkers een plantje als geste van groei, ga plasticvissen op de Amsterdamse grachten, verbind je aan projecten die raken aan de essentie van jouw bedrijf. Het zit in de aandacht en moeite die je hierin stopt, niet de investering zelf.

• Organiseer secundaire extraatjes die aanslaan bij jouw werknemers én jouw drive op duurzaamheidsgebied benadrukken; denk aan korting op de lokale gym of op een fiets(abonnement), aan psychologische ondersteuning of een (betaalde) vrijwilligersdag per jaar bij een goed doel naar keuze.