Pas in de jaren zestig van de vorige eeuw is change management een onderwerp van onderzoek en studie geworden. De aanleiding? Het tempo waarmee economische, sociale en maatschappelijke veranderingen zich aandienen, is vele malen hoger dan de eeuwen daarvoor. Welke lessen zijn er te leren van het onderzoek naar veranderingen in organisaties? En welke evolutie maakt het denken over verandering zelf door? 

Met de omgeving die steeds sneller verandert, moeten bedrijven ook veranderen om te voorkomen dat hun producten en diensten overbodig worden. En dat betekent dat uiteindelijk leiders en medewerkers moeten veranderen. Werknemers worden steeds meer ceo van hun eigen baan. 

De groei in toegankelijke informatie heeft geleid tot een ongekend kritische blik van belanghebbenden en resulteert in een permanente druk op het management. Het management ervaart een permanente angst om signalen te missen die een bedreiging kunnen vormen voor de organisatie. Nu de bedrijfsomgeving zoveel veranderingen doormaakt, moeten organisaties, en hun grootste troef - de mensen - ook leren om goed om te gaan met verandering. Daarom zijn het vermogen om organisatorische veranderingen door te voeren en zich daaraan aan te passen, vandaag de dag essentieel. 

Onderzoek naar veranderingsprocessen

Maar verandering gaat niet vanzelf. Daarom is onderzoek dat naar veranderingsprocessen wordt gedaan zo waardevol. Door er kennis van te nemen maken we minder fouten. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het een jong vakgebied is en dat er het nodige valt af te dingen op alle schema’s en diagrammen die worden gedeeld. De belangrijkste tekortkoming is wel dat een schematische weergave van veranderingsprocessen geen recht doet aan de complexe werkelijkheid. 

Niettemin: de studies bieden inzichten. En de ontwikkeling van het vakgebied zelf biedt hoop: je zou kunnen zeggen dat we een transitie zien in het denken over verandering die zich beweegt van ego naar eco. Eerst was de Ceo de verlichte geest die zijn voor zijn medewerkers een vlammende boodschap van verandering verkondigde: top down werden door hem (heel vaak een man) de raderen in beweging gezet, de grote egocentrische baas met een informatievoorsprong op de rest. 

Maar met de globalisering, groeiende informatieberg en complexiteit zien we het besef groeien dat alles met alles verbonden is: samenlevingen, bedrijven, technologie, natuur, generaties, niets functioneert los van elkaar, elke handeling in het ene systeem kan een effect hebben op een ander systeem. Denk aan het butterfly effect: de vleugels van een vlinder in Brazilië kunnen een paar maanden later een tornado in Texas veroorzaken. Met deze holistische visie groeit het inzicht dat we de theorie van verandering moeten situeren in ecosystemen in plaats van in egosystemen. De visie op verandering is niet langer het alleenrecht van de Ceo, het is de optelsom van al het kritische en moedige talent dat in een bedrijf aanwezig is. Een nieuw bewustzijn is nodig om de grote opdrachten met succes uit te voeren. 

Lewin in 3 stappen

In vogelvlucht een aantal theorieën over verandering die de groei in complexiteit weergeeft. 
De belangrijkste modellen die gebruikt worden om veranderingsprocessen te beschrijven onderscheiden stappen en fases. De verschillen zitten hem in accenten en mate van detaillering. We selecteren drie modellen. Het denken over verandering begint bij Kurt Lewin.   
Kurt Lewin was een Duits-Amerikaanse psycholoog. Hij was de eerste die in 1936 zijn 3-stapsmodel ontwikkelde om verandering te implementeren. Het model bestaat uit de volgende stappen:

  1. Ontdooien
  2. Veranderen
  3. bevriezen

Dit model van verandering was een basisopvatting in het proces om te veranderen en baande de weg voor andere verandermodellen die in de toekomst zouden worden ontwikkeld. Het eerste stadium - ‘ontdooien’ - omvatte het overwinnen van inertie en het ontmantelen van de bestaande mind set. In het tweede stadium vindt de verandering plaats, meestal een periode van verwarring en overgang. De derde en laatste fase wordt ‘bevriezen’ genoemd: de nieuwe mindset kristalliseert zich uit en iemands comfortniveau keert terug naar eerdere niveaus. 

Kotter in 8 stappen

Een zeer invloedrijke thoughtleader over veranderingsmanagement is John. P. Kotter, auteur, professor en consultant. Hij bedacht het 8-stappen proces voor het leiden van verandering (1990). Zijn advies is veel praktischer, en evidence based en heeft veel aanhangers. 

  1. Creëer een gevoel van urgentie
  2. Bouw aan samenwerking
  3. Vorm een strategische visie en initiatieven
  4. Werf een vrijwilligersleger
  5. Maak actie mogelijk door barrières weg te nemen
  6. Maak winst op korte termijn haalbaar
  7. Ondersteun versnelling 
  8. bewerkstellig verandering

Hiat en ADKAR

Het ADKAR Model is een recenter veranderingsmodel gericht op het individu, gecreëerd door ondernemer en auteur Jeff Hiatt. Het boek ADKAR A Model for Change in Business, Government and our Community werd gepubliceerd in 2006. ADKAR is een acroniem dat de vijf bouwstenen van succesvolle verandering voor een individu weergeeft

  1. Bewustzijn van de noodzaak tot verandering
  2. Wens om deel te nemen en te steunen in de verandering
  3. Kennis van wat te doen tijdens en na de verandering
  4. Vermogen om de verandering te realiseren of te implementeren zoals vereist
  5. Versterking om ervoor te zorgen dat de resultaten van een verandering aanhouden

Dat Hiatt de focus legt op de menselijke factor is logisch. Uit zijn onderzoek bleek – daarbij voortbouwend op de inzichten van Kotter - dat veranderingen vaak mislukken omdat medewerkers de nut en noodzaak ervan niet begrijpen. Ook weten ze vaak niet hoe ze de veranderingen met succes door te voeren. De leiders missen regelmatig de capaciteit om hun collega’s te inspireren en te betrekken bij veranderingen. Het gevolg is weerstand. Met het ADKAR model worden teams in het leven geroepen die mensen in staat gaan stellen om mensen te veranderen met informatie, motivatie en tools. Het model is nog steeds razend populair bij veel grote bedrijven. 

De kritiek die je kunt hebben op het model van Kotter is dat deze lineair is en weinig ruimte laat voor zelfsturing en improvisatie. Zijn oorspronkelijke boek A Force of Change verscheen in 1990, het tijdperk voor het internet. Een tweede belangrijke boek van zijn hand over verandering – Heart of Change – zag het licht in 2002. Niet dat zijn filosofie achterhaald is maar duidelijk is wel dat de oorsprong van zijn visie pre-digitaal is. Gebruikers van de ADKAR-methode roemen de praktische kant ervan maar wijzen er ook op dat de methode vooral gericht is op korte termijn veranderingen en niet op grote strategische koerswijzigingen.

De premisse dat processen pas succesvol zijn met top-down controle en sturing is in het nieuwe digitale tijdperk onder druk komen te staan. De business omgeving is zo volatiel dat bedrijven waar medewerkers de veranderingen krijgen opgelegd hun concurrentievoordeel dreigen kwijt te raken omdat de aanpassingen te lang duren. Bedrijven met medewerkers die zelf veranderingen kunnen implementeren en aanjagen – bottom up in plaats van top down – krijgen veel meer snelheid in innovatie. 

Omdat informatietechnologie medewerkers in staat stelt de CEO van hun eigen baan te zijn, is diversiteit in opinies het logisch gevolg.  Get the right vision is niet langer de visie van die ene verlichte ceo, de visie is de optelsom van al het talent dat voor het bedrijf werkzaam is. Veranderingsmanagement tegenwoordig gaat vooral over het creëren van een voedingsbodem waar slimme mensen risico durven nemen, fouten durven maken zonder hiervoor te worden gestraft, een plek waar talenten in staat worden gesteld zich persoonlijk te ontwikkelen. 

In deze nieuwe organisaties worden de softskills van managers belangrijker: zelfreflectie, luisteren, je kwetsbaar opstellen: het zijn belangrijke voorwaarden voor de creatie van een veilige cultuur waarin mensen kunnen excelleren. Managers moeten de wil en het vermogen hebben om medewerkers te helpen het beste in hun vak te worden. Op zo’n vruchtbare voedingsbodem kan het probleemoplossend vermogen van de hele organisatie groeien. Hoe groter dat collectieve vermogen wordt, hoe hoger de snelheid van aanpassing aan nieuwe omstandigheden, hoe concurrerender de propositie van het bedrijf in zijn markt.

Veel groter is de opdracht om in ecosystemen te denken. Naast onze verantwoordelijk voor shareholders en stakeholders hebben bedrijven ook een opdracht naar de communities waarin ze actief zijn. Misschien wel een opdracht om de wereld te helpen. Steeds meer bedrijven vragen zich af of ze onderdeel zijn van het probleem – klimaatopwarming – of onderdeel van de oplossing. Hoe beschermen we Moeder Aarde tegen nog meer vernietiging?  Om op dat speelveld effectief te acteren is een ander soort verandering vereist van leiders: een innerlijke verandering.

Lees hier deel drie van onze serie over veranderingswetenschap »