“Vanaf 26 april zijn bij alle elf YB-vestigingen de deuren permanent gesloten. Afgelopen twee weken hebben we de teams geïnformeerd.” Tegenover me zit een getergde Wouter Staal, pionier en voorvechter van een plantaardige en klimaatpositieve toekomst. Ondanks de loodzware maanden die voorafgingen aan dit drastische besluit, houdt de ondernemer vertrouwen in de toekomst van YB. “Het is ontzettend pijnlijk, maar deze noodgedwongen strategische shift geeft ook nieuw perspectief. Het verhaal van YB is nog lang niet klaar.” Wouter Staal deelt bij Food Inspiration graag zijn verhaal, want “eerlijk duurt het langst.” 

In de afgelopen jaren heeft Food Inspiration regelmatig nieuws gebracht over Yoghurt Barn en daarna YB. B Corp geworden, strategische naamswijziging, stap naar coöperatie, switch naar 100% plantaardig, uitbreiding naar retail. Het waren altijd stoere stappen, meestal met positieve afloop. YB is een pionier met een voorbeeldrol en Wouter Staal een ondernemer die met zijn plantaardige boodschap ver op de troepen vooruit loopt.

Vandaag dus geen positief nieuws, maar juist een heel andere toon dan we gewend zijn. Wat is er aan de hand?

“Op 26 april hebben we de deuren van al onze YB-Barns gesloten. De horecalocaties zijn tien jaar lang het uithangbord voor ons merk zijn geweest. Het gaat om twee stationslocaties en negen zaken in de binnenstad. Dat is heel pijnlijk. In de afgelopen maanden hebben we er alles aan gedaan om voor alle locaties een koper te vinden. De afgelopen twee weken hebben we de teams op de hoogte gesteld, gisteren zijn alle sharefunders geïnformeerd. Leveranciers en de locatiemanagers hebben we al eerder meegenomen in ons verhaal. Het is een zwaar en emotioneel besluit. Maar het is de enige manier om ons zorgvuldig opgebouwde YB-brand door te kunnen zetten.”

“We gaan door met het merk YB. Wij willen door met de coöperatie en we willen groeien met een focus op de verkoop van plant-based producten in retail en foodservice. Om die ambities overeind te houden, moeten we met onze Barns stoppen. Met de opbrengsten van de verkoop van de huurcontracten lossen we zoveel mogelijk alle operationele verplichtingen aan onze leveranciers in. Daarnaast lossen we een groot deel van de schuld bij de bank af. Een deel restschuld nemen we mee.”

“Telkens als ik de afgelopen maanden de vraag kreeg ‘hoe gaat het met je?’, stelde ik als vraag terug, ‘waar vraag je naar?’ Want op impact ging het fantastisch, alleen op financieel gebied was het ronduit rampzalig. Het frustrerende is dat ik er gewoon heel weinig aan kan doen (zie reconstructie verderop). Dat knaagt. Ik heb daar veel nachten van wakker gelegen. Het is zwaar, mentaal en fysiek. Ik ben een rasoptimist, maar zelfs ik ga er bijna aan onderdoor. Welbeschouwd zijn we terug bij de start van 2012, maar dan met een bak aan ervaring en een sterk merk. Dat opent voor ons alle deuren. En dat maakt alle verschil.”

Wat blijft er nog overeind van de YB-ambities?

“Het bedrijf dat overblijft, de coöperatie, heet nog steeds YB, en richt zich primair op plantaardige productontwikkeling voor de Europese retail- en foodservicemarkten. Dat is supertof en biedt voor ons veel kansen om impact te maken op grote schaal. Door de ontwikkeling van onze eigen Barns hebben we in de afgelopen jaren veel plantaardige producten kunnen lanceren. Deze items verkopen we inmiddels ook aan diverse cateraars en retailers. Door dit verder uit te bouwen stellen we ook anderen in staat om de shift naar plantaardig en klimaatpostief te maken en dat is uiteindelijk ons doel. Ik verwacht dat we vanaf dit najaar met nieuwe producten de markt op kunnen in heel Europa. Daarnaast hebben we recent met Food&I een standalone onbemenste cateringmodule ontwikkeld. Daar is enorm veel vraag naar. We hebben een Barn-unit ontworpen met YB-branding, digitale signing, alles erop en eraan, en volledig gefocust op onze brede range aan signature producten – bowls, koffie, plant-based patisserie. We zijn met verschillende partijen bezig om te kijken hoe we dat in petrol, zorg, scholen- en bedrijfscatering kunnen uitrollen. Dat gaat de volle focus krijgen.” 

“Er is dus perspectief ondanks alle ellende. Ik zat onlangs met onze administrateur en die zei ‘je had op een gegeven moment 240 man personeel in dienst en in juni ben je weer alleen, samen met Esther.’ Dat is een bizarre realisatie. Maar terugkijkend; we hebben in een paar jaar tijd wel een merk neergezet dat ergens voor staat en dat blijven we voortzetten. Met onze nieuwe focus, verwacht ik dat wij de komende jaren nog veel meer impact kunnen maken, dan alleen met onze Barns. Het liefst hadden we dat parallel gedaan. Maar als je nadenkt over effectief altruïsme – hoe kun je met zo min mogelijk inspanning, maximale impact bereiken – dan is afscheid nemen van onze Barns nu de enige juiste keuze.”

>> interview gaat hieronder verder

EEN RECONSTRUCTIE

Van opeenvolgende successen tot strategische ommezwaai

De vlucht van sky high naar rock bottom heeft zich in sneltreinvaart voltrokken. Daarvoor hoeven we maar terug naar 2019. Yoghurt Barn is dan een bedrijf dat vooral yoghurt verkoopt. Financieel gaat het voor de wind. De locaties draaien relatief bescheiden omzetten, maar behalen respectabele winstmarges, tegen de 20% EBITDA.

In de corona-jaren 2020 en 2021 draaien de meeste Barns break-even, met soms een heel klein plusje als resultaat. Wel verdampen alle buffers. Tegelijkertijd worden in die twee jaren tal van strategische stappen gezet – B-corp certificering, productontwikkeling voor retail, steeds meer plant-based aanbod – waarmee YB haar impact vergroot. 

Na corona – begin 2022 – was het sentiment in de markt ‘nu komt het goed, nu gaat iedereen weer besteden’. Maar dat gebeurde niet. De lente en de zomer draaiden de Barns nog wel okay, maar daarna zakte de omzet in. 

In april 2022 maakte YB de stap naar coöperatie en werd er een sharefunding-campagne gestart. Die was al een tijd in voorbereiding. Aanvankelijk was het plan om een fors hoger bedrag op te halen. Boerschappen en Neleman waren YB voorgegaan en hadden in de eerste maanden van 2022 in no-time enorme geldbedragen opgehaald. Het geld in de markt klotste tegen de plinten op. Maar dat was voordat de oorlog in Oekraïne uitbrak. In april was het tij al aan het keren, waardoor al voor de start het doelbedrag naar beneden werd bijgesteld. De sharefunding-campagne zelf verliep succesvol, met veel mooie reacties en het vertrouwen van een betrokken community.

Met het groeigeld dat was opgehaald werd in de zomer van 2022 het team fors uitgebreid. Er werd een operations manager aangetrokken, een franchisemanager intern doorgeschoven, er kwamen nieuwe collega’s bij op communicatie en P&O en er werd met twee man sales vol ingezet op retail. De overgang van Yoghurt Barn naar YB was in volle gang. Daarnaast zat het bedrijf midden in de ontwikkeling van een nieuw franchiseconcept, wat eveneens forse externe uitgaven vergde. En ook werd er geïnvesteerd in de verbreding van het plantaardig productportfolio, waarmee YB de hele dag door relevant kon zijn.

Tegen het eind van de zomer werd duidelijk dat de horecaomzet achterbleef: 20% tot 25% ten opzichte van 2019. Tegelijkertijd stegen de kosten drastisch. Er werd in de media gesproken over het inflatiespook en een mogelijke recessie, waardoor iedereen de hand op de knip hield. De bonwaarde daalde van 11,5 naar 9 euro. En dat gebeurde in maar een paar maanden tijd.

In het najaar van 2022 waren er flinke uitdagingen met het retailassortiment. Sinds de lancering van de eerste retailproducten in september 2021, de overnight oats en sojayoghurts, waren er al kwaliteitsissues. Die problemen leken eindelijk opgelost, maar tijdens een hittegolf ging het opnieuw helemaal mis. Het regende klachten. Het was ellende op ellende, met onverkoopbare overschotten en forse verliezen tot gevolg. 

In de tussentijd waren er specifiek voor de eigen horecalocaties allerlei nieuwe plant-based producten, zoals croissants en patisserie, ontwikkeld die door gasten goed werden ontvangen. Besloten werd om deze producten ook voor derden te gaan produceren om zo een veel relevanter productassortiment voor retail en foodservice aan te kunnen bieden. Daar ontstond een grote marktkans. 

In november kwam de realisatie dat de horecabusiness er echt dramatisch voor stond. Het leeuwendeel van de investering die bij de sharefunding waren opgehaald werd gebruikt voor het dempen van de verliezen in de horeca. Het strategische plan werd herijkt en er werd gefocust op twee pijlers: de verkoop – one off – van alle Barns aan een gespecialiseerde strategische F&B-partner, om zo samen voor de lange termijn aan een sterk horecamerk te bouwen. Tegelijkertijd waren er in die periode vergevorderde gesprekken met een strategische retailpartner, die YB zou helpen bij de ambitie om plantaardig beter en breder toegankelijk te maken. Dat bij elkaar leek een droomscenario, dat de ondernemers ondanks alle ellende vanuit corona de ideale way out zou bieden. 

Eind 2022 werden gesprekken gevoerd met wel acht verschillende operators en cateraars. Aanvankelijk werd gezocht naar een F&B-specialist die alle Barns zou overnemen en zou voortzetten onder de drie YB-kaders van plantaardig, B-Corp en klimaatpositief. Het ging toen nog om dertien locaties. Overal ging de deur wagenwijd open en werd ondernemer Wouter Staal met veel enthousiasme en egards ontvangen. Maar telkens opnieuw ketste het af op de financiële details. De ene keer al na een paar dagen, soms na een proces van weken. Eind december haakte ook de beoogde strategische retailpartner af. Die beslissing viel midden in de kerstvakantie. Het was duidelijk dat het niet de goede kant opging. 

In januari 2023 werd het tijd om scenario’s uit te werken en het kantoorteam te informeren. Een team dat kort daarvoor van zes naar twaalf was gegroeid. Er werd rekening mee gehouden dat een aantal locaties verkocht moest worden. Van een aantal medewerkers werd afscheid genomen.

Begin 2023 gingen de eerste panden in de verkoop, in de hoop dat daarmee de rest van de locaties behouden kon blijven. Het vastgoed diende als onderpand voor de financiering van de bank, waardoor verkoop betekende dat direct ook een groot deel van de banklening afgelost moest worden. Ondertussen werd de financiële situatie met de dag nijpender. Er ging iedere dag meer geld uit dan er binnenkwam en de conclusie was dat snelle verkoop van alle zaken onvermijdelijk was geworden. 

Met behulp van adviseurs werden plannen gemaakt voor herstructurering van YB. Wat volgde is een intens traject, een juridische molen. Waarbij het voor de ondernemers ineens ook draaide om de vraag: ‘hoe zorgen we ervoor dat we privé ons huis niet uit hoeven.’ Waar de kerstvakantie verschrikkelijk was, werd de krokusvakantie een absoluut dieptepunt.

In april 2023 kwam van de bank de go, dat alle huurcontracten verkocht mochten worden. Dat is nu allemaal rond. De huurcontracten zijn overgedragen via een indeplaatsstelling of een nieuw contract. De kopers nemen de volledige inboedel over, en in een aantal gevallen ook het personeel en zetten daar hun eigen concept in. 

Eind april 2023 worden alle horeca-activiteiten afgerond en zijn alle betrokkenen geïnformeerd. Eind van de maand sluiten alle locaties en gaat YB zich met frisse moed weer richten op het werken aan een plantaardige toekomst.

 

>> vervolg van het interview

In het persbericht waarin je de sluiting aankondigt, schrijf je dat deze strategische shift gaat helpen om je handprint te vergroten en je footprint te verkleinen. Leg uit.

“Dat zijn de twee doelen in de systeemverandering naar meer plant-based waar we nu in zitten. De noodzaak van het verkleinen van de footprint begrijpen we allemaal. Maar als het gaat om het vergroten van je handprint, dan gaat dat over hoe je anderen inspireert om dat ook te gaan doen. Veel bedrijven vergeten die stap te zetten omdat ze introvert zijn of omdat ze niet weten hoe te communiceren. Impact versnellen, dat is waar ik voor leef. Ik wil graag anderen helpen met die duurzame omslag. In de afgelopen tien jaar hebben we zoveel kennis opgedaan, met vallen en opstaan. En door die learnings te delen en anderen te inspireren, hoop ik mijn meerwaarde in te zetten voor de maatschappij.”

Als je doel is om anderen te inspireren, dan had je ook kunnen besluiten om helemaal te stoppen, want om die boodschap over te dragen heb je YB niet nodig… 

“Misschien niet. Maar YB voelt als een onderdeel van ons. Daar liggen nog zoveel kansen. De plant-based croissantjes die we hebben ontwikkeld bijvoorbeeld. Er waren voorheen gewoon geen lekkere croissantjes te vinden die 100% plantaardig zijn. Wij kunnen die switch maken. Ik heb de mogelijkheid om bij iedereen binnen te komen dus dat moet ik gewoon doen. Dat ben ik verplicht. En ja, daar is ook geld mee te verdienen. Dat gaat hand in hand. Dus ik denk er niet over na om dat nog te switchen. Met de nieuwe producten die we nu ontwikkelen kunnen we straks heel Europa in met onze merknaam. Hoe gaaf is dat?” 

Je weet dat je kritiek gaat krijgen en dat mensen er van alles van gaan vinden. Voor welke kritiek ben je het meest beducht? 

“Ik probeer alle belanghebbenden zo goed mogelijk te verzorgen. En ik blijf in alle beslissingen die ik neem zo dicht mogelijk bij mezelf. Daardoor doe ik geen dingen waar ik achteraf spijt van kan krijgen. Ik weet dat ik alles heb gedaan wat binnen mijn bereik lag, om dit scenario te voorkomen. Dus ik kan mezelf in de spiegel aankijken. Ik weet ook dat als we enkele jaren geleden voor het grote geld waren gegaan, we andere beslissingen hadden genomen, maar dan had ik veel minder impact kunnen maken. Dus ik sta achter elk besluit dat we onderweg hebben genomen. Natuurlijk hadden we dingen anders moeten doen. Ja. Met de kennis van nu. Altijd. Maar heb ik er spijt van? Nee.” 

“Natuurlijk zal er kritiek komen en er zal allerlei berichtgeving naar buiten komen over ‘YB faalt’ of ‘de missie is mislukt’. Of: ‘Zie je wel, plantaardig werk niet.’ Dat laatste zou ik erger vinden, maar dat soort reacties gaan ongetwijfeld voorbij komen. Toch weet ik dat de toekomst plantaardig is, dat hebben we bewezen. Toen we eind vorig jaar de overstap maakten naar 100% plantaardig, hebben we geen omzetdip gecreëerd, terwijl veel collega’s op de locaties daar best wel een beetje zenuwachtig over waren. Maar vrijwel alle gasten omarmden het, een enkeling had kritiek. We weten dus dat die radicale keuze niet is wat ons de das om doet. En daar ben ik blij om, daar voel ik me door gesterkt. Kritiek zal er vast komen, maar ik heb geleerd om kritiek te verzamelen om beter te worden. Laat het maar komen.”