All-day-brunchketen Teds ziet overal groeikansen: franchise en buitenland lonken

In 2015 openden Sanne en Michiel Huisman in Amsterdam-West hun eerste vestiging van all-day-brunchconcept Teds. Inmiddels staat de teller op 16 locaties en is het doel om dit jaar door te groeien naar 20. Tegelijk kijken de ondernemers vooruit: franchise en zelfs het buitenland lonken. Een gesprek met Michiel Huisman over ambities, ondernemerslessen en het bouwen van een uitgesproken horecaconcept.

Ik spreek Michiel Huisman in het kruip-door-sluip-doorpand van Teds aan de Oudegracht in Utrecht. Na Amsterdam-West was dit de tweede locatie die het stel opende. “Wij vonden deze plek en dachten meteen: briljant. Het is een volledig rijksmonument, met alle complexiteit die daarbij hoort. Een uniek pand, vol gangetjes, ruimtes en hoekjes. De meiden in de bediening hebben goede beenspieren: die rennen de hele dag trap op, trap af. Als het druk is, is het hier echt een gekkenhuis. Eind dit jaar zitten we hier tien jaar – en we willen nooit meer weg.”

Hoe is het idee voor Teds ontstaan?

“Teds is het geesteskind van mijn vrouw Sanne”, steekt Huisman van wal. “Zij heeft lange tijd in de avondhoreca gewerkt. Als zij dan ’s ochtends om 11 uur iets wilde bestellen, kon ze nooit krijgen waar ze zin in had. Voor de ontbijtkaart was het te laat, de lunchkaart was er nog niet. En als ze gewoon een portie frietjes wilde bestellen, kon dat niet. Haar frustratie was dat iedereen gefocust was op de avond en niemand op de dag. Terwijl de dag juist zoveel meer mogelijkheden biedt.”

“Die frustratie werd een ondernemersdroom. Internationaal zag Sanne dat all-day brunch een opkomend fenomeen was, maar in Nederland had nog niemand daarvan gehoord. Sanne zei: ik wil een eigen restaurant beginnen, maar dan volledig gericht op de dag.”

De eerste locatie in Amsterdam sloeg snel aan. “In het begin dacht ik: laten we eerst maar eens kijken of mensen het na een half jaar nog steeds leuk vinden. Dat bleek zo. Toen zijn we gaan kijken naar een tweede stad. Sanne is opgegroeid in Houten, dus Utrecht voelde als een logische stap. En toen kwamen we dit pand tegen.”

“In eerste instantie openden we van 7.00 uur tot 19.00 uur, maar we kwamen er al snel achter dat Nederland – buiten grab & go – geen sterke ontbijtcultuur buitenshuis heeft. Nog steeds niet trouwens. Daarom hebben we de openingstijden uiteindelijk verschoven naar 8.00 of 9.00 uur.”

Snappen mensen het concept van all-day brunchen?

“Wij willen gewoon de beste zijn in all-day. En all-day betekent in de zomermaanden grofweg van 8 tot 8. Met de opening van de terrassen gaan we binnenkort op veel locaties tot 20.00 uur open, eerst in de weekenden en later ook doordeweeks.”

“Afgelopen maand hebben we ter ere van ons 10-jarig jubileum een brunchkookboek uitgebracht. Ik denk dat Teds er in tien jaar tijd in is geslaagd om de brunchcultuur in Nederland te populariseren. We hebben brunch echt helpen aanjagen, maar daarmee hebben we onszelf ook in een hokje gezet. Veel mensen zien brunchen nog als iets tussen 11.00 en 14.00 uur. Daarom positioneren we ons nadrukkelijk als een all-day restaurant.”

All-day is een term die gasten steeds beter begrijpen. Steeds meer restaurants werken inmiddels met doorlopende kaarten. “Dat all-day begint nu echt te landen. Je ziet dat de traditionele vakjes van ontbijt, lunch en diner vervagen. Ik vind het mooi dat wij daar een bijdrage aan hebben geleverd.”

Wie is je doelgroep?

Teds richt zich op een brede doelgroep, maar de positionering is bewust zeer uitgesproken. “Door onze focus op de dag, zijn we iets meer gericht op vrouwen dan op mannen. En we spreken eerder een wat jongere doelgroep aan. We proberen te verrassen met gerechten. Comfort food voor iemand van 55 betekent eerder een taartje dan wat je bij ons krijgt: een French toast of een donut met gefrituurde kip en een drizzle maple syrup.”

“We zijn wat minder braaf en willen op elk moment van de dag een weekendgevoel creëren. De porties zijn royaal: als je bij ons na afloop nog honger hebt, dan hebben wij iets verkeerd gedaan.” Dat vertaalt zich ook naar de ervaring. “We willen dat mensen echt even de tijd nemen. Ga lekker zitten, neem een drankje – en als je zin hebt daarna nog één. Stap even uit die dagelijkse routine, vier het leven!”

Op de meeste locaties is een groot deel van de klandizie vaste gast. Met walk-ins is het soms lastiger om het concept over te brengen, geeft Huisman toe. “In het begin vroegen mensen hier op het terras om een broodje brie of een tosti. Maar dat is niet ons concept. We hebben niet eens een tosti-ijzer. We serveren wel een croque madame, maar die bereiden we in de oven met royaal kaassaus eroverheen. Dan zie je mensen kijken: wat is dit voor zaak?” Toch veranderen eetgewoonten snel. “Tien jaar geleden moest ik uitleggen wat French toast was – nog even los van het begrip ‘all-day brunch’. Nu kunnen gasten zich niet meer voorstellen dat ze dat ooit niet kenden.”

Teds kiest bewust voor Engels als voertaal. “De Nederlandse horeca is internationaler geworden, ook qua personeel. En heel eerlijk: ik vind het ook lekkerder klinken. French toast klinkt beter dan wentelteefje, en waffle fry lekkerder dan wafelfrietje. We hebben wel een Nederlandse menukaart, maar Engels past beter bij de vibe van het merk. En daarbij komt: Iedereen spreekt Engels, en niet iedereen spreekt Nederlands. Simpel.”

Waar moet een Teds-locatie aan voldoen?

Met 16 locaties door heel Nederland mag Teds zich inmiddels een keten noemen. “Op sommige vlakken móéten we standaardiseren, maar het mag niet domineren. Maar voor ons moet iedere locatie iets unieks hebben. Een dertien-in-een-dozijn-pijpenlaatje in een drukke winkelstraat willen we niet.”

“Ik ga er heel slecht op als ik ergens binnenloop en overal dezelfde counter zie en dezelfde interieuritems. Dan heb je geen oog voor de ziel van het pand, maar kijk je puur naar de herkenbaarheid van het merk. Wij vinden uniciteit van onze locaties heel belangrijk. Wij kiezen voor panden waar we een eigen signatuur aan kunnen geven.”

Dat leidt soms tot keuzes buiten de gebaande paden. “Onze belangrijkste graadmeter is of de plek goed voelt. Op een steenworp afstand van deze locatie, zit onze tweede locatie in Utrecht, op het Stadhuisplein. Los van dat het een prachtig pand is, vonden we dat pleintje gewoon een hele fijne sfeer hebben. Het is niet de allerbeste plek voor een ontbijt- of lunchzaak, want mensen komen daar vooral ‘s middags en voor het terras. Maar we zijn er als een blok voor gevallen.”

“Wij hoeven niet per se op een triple A-locatie te zitten. In Tilburg zitten we sinds eind vorig jaar in de Piushaven – ook zo’n waanzinnige plek. Veel mensen zeiden: je neemt wel een risico. Toch zijn we graag bereid dat risico te nemen. Het is inmiddels ook wat ons onderscheidt: gasten weten dat je Teds altijd tegenkomt op bijzondere plekken.”

Ook de inrichting, stijlkeuzes en sfeer bij Teds zijn uitgesproken. “Bij ons is het altijd een beetje rommelig. Het is vol, er zijn veel mensen, de muziek staat wat harder, de playlist is uptempo. Je krijgt bij ons geen bediening in wit overhemd met een sloof aan tafel. Teds is helemaal opgebouwd zoals wij het zelf leuk vinden. We merken dat het ons ook lukt om dat te vangen in een tone of voice in de omgang met onze gasten, waarin we onze medewerkers meenemen. Zolang we die unieke Teds-signatuur kunnen blijven schalen, zit het goed.”

Hoe zijn jullie gegroeid?

De groei van Teds liep parallel aan de groei van het gezin Huisman. “Toen Sanne in 2015 startte met Teds, waren we net getrouwd. Eind 2016 openden we onze tweede zaak. In de zomer daarop werd ons eerste kind geboren. We zaten hier met volle terrassen en thuis met luiers en gebroken nachten. Dan leer je de uitdagingen én de charme van een ondernemersgezin goed kennen.”

Een jaar later volgde baby 2 en zaak 3. “In drie jaar tijd openden we drie zaken in drie verschillende steden, kregen we twee kinderen en runden daarnaast nog andere bedrijven. Dan leer je snel wat wel en niet werkt.” Na een periode van snelle groei volgde bewust vertraging. “In 2019 wilden we wat gas terugnemen. Maar een half jaar later liepen we toch tegen een mooie locatie aan in Haarlem en hebben we die kans gepakt. Dat is ook ondernemen.”

Tijdens de coronaperiode en de verschillende lockdowns werd het concept getest. “We hadden vier zaken en waren net aan het uitvogelen hoe we dat operationeel slim konden organiseren. Toen zaten we opeens met hele andere vragen, zoals is ons merk sterk genoeg? Is ons concept geschikt voor afhaal en bezorging? Gelukkig werd op takeaway superleuk gereageerd. We zijn brunchboxen door het hele land gaan bezorgen, waar ook heel positief op werd gereageerd. Voor ons was dat een belangrijke sanity check: het leerde ons dat mensen vertrouwen hadden in het merk en dat ze Teds echt leuk vinden.”

Opvallend: Teds groeide tijdens de coronacrisis stevig door. “We openden drie nieuwe zaken en kwamen de coronaperiode uit met zeven vestigingen. Dat was het moment om strategische keuzes te maken voor de interne organisatie.” Sindsdien is de rolverdeling helder: Sanne is opperbaas en creatief verantwoordelijk en Michiel operationeel.

Is groeien een doel?

“Ja, op zich wel. Op dit moment, eind maart 2026, hebben we 16 locaties. Deze maand hebben we twee nieuwe locaties geopend: één in Breda en één in Amsterdam-Oost. Op 1 april krijgen we de sleutels van nummer 17, in De Pijp in Amsterdam. Die verwacht ik in mei te openen – de vierde in de hoofdstad.”

“Sanne en ik kunnen in een stad rondlopen en direct het gevoel hebben: hier zou een Teds goed passen. Als je het ons vraagt, is er nog gigantisch veel potentie voor nieuwe locaties. We staan volledig achter ons concept en het product dat we serveren. Doordat we heel bewust kiezen voor een plek, kiezen mensen ook bewust voor ons. Tegelijkertijd bepalen we zelf het tempo: we hebben geen aandeelhouders die ons verplichten tot groei.”

“Die groei verloopt eigenlijk heel organisch. Eerst focus je op organisatiegroei, daarna weer op groei in de operatie. Dat zijn communicerende vaten. Wij komen uit een fase waarin we de afgelopen twee jaar hard hebben gewerkt aan de organisatie. We hebben processen uitgewerkt en vastgelegd in een serviceplan. Daarin staat bijvoorbeeld hoe we met gasten omgaan en hoe we medewerkers trainen en onboarden. Medewerkers hebben nu een eigen skills-paspoort, zodat ze weten waar ze aan toe zijn. Ook hebben we een transparante beloningsstructuur opgezet, waarbij je automatisch loonsverhoging krijgt als je groeit in je rol. Nu dat fundament staat, kunnen we weer gas geven en aan de slag met nieuwe locaties.”

“Ik vind zowel de interne als externe focus leuk, maar het moet ook passen qua timing. Vorig jaar hadden we meer willen groeien dan we uiteindelijk hebben gedaan. We hebben twee locaties geopend in plaats van de vier die gepland waren. Soms vraagt een opening of verbouwing meer tijd, en dan moet je bijsturen op je ambities. Je hebt maar zoveel energie. Je kunt koste wat kost vasthouden aan je groeiplan, maar dat is niet zaligmakend.”

“We hebben vorig jaar ook veel locaties bekeken waarvan ik dacht: dit is het nét niet. Dat hoort erbij. Dit jaar is het andersom. We zitten nu in een fase waarin er in korte tijd veel interessante locaties voorbij komen.” Vorig jaar hebben de ondernemers uitgesproken dat ze eind dit jaar 20 locaties willen hebben. “Dat zouden we nog steeds kunnen halen, maar als het er 18 of 19 worden, is dat ook oké. In het najaar besluiten we wat de focus wordt voor 2027. De stip op de horizon voor daarna bepalen we later.”

20 locaties is voor Huisman een soort kantelpunt. “Ik heb altijd gezegd: als we boven de 20 locaties komen, moeten we eerst weer de focus op de organisatie leggen voordat we verder groeien. Want het is niet simpelweg vermenigvuldigen wat je al doet. Het is een optelsom van allerlei processen die op zichzelf klein lijken, maar samen steeds complexer worden naarmate je groeit. Van kassa’s afstorten tot bonnetjes verwerken en centrale aansturing richting verschillende locaties – alles wordt ingewikkelder.”

Hoe krijg je het Teds-gevoel op alle locaties?

Elke vestiging werkt met een klein leiderschapsteam, bestaande uit een vestigingsmanager en meerdere shiftleaders. Daarboven staan drie regiomanagers die elk vier tot vijf locaties aansturen. “Die regiomanagers zitten bij mij in het operationele MT, waarin we op overkoepelend niveau zaken regelen voor de hele keten en de resultaten van de individuele vestigingen bespreken.”

Alle regiomanagers hebben daarnaast een eigen aandachtsgebied. “Ze hebben een duale rol: enerzijds een operationele supportrol voor hun regio, anderzijds heeft iedere regiomanager een eigen specialisme. De één doet HR, een ander beheert alle landelijke facilitaire afspraken en een derde richt zich op F&B. Dat werkt.”

“Die structuur is relatief nieuw; die hebben we vorig jaar pas ingevoerd. Dat was zo’n moment waarop het intern begon te piepen en te kraken. We hebben verschillende dingen geprobeerd, maar hiervan hebben we nu het gevoel dat het goed werkt. Het zorgt ervoor dat niet iedereen overal verstand van hoeft te hebben – dat werd simpelweg te veel. Dan ben je alleen nog maar aan het overleggen.”

“Tegelijkertijd kost zo’n nieuwe structuur ook tijd om te landen. Daarom hebben we elke vier tot zes weken een overleg met alle vestigingsmanagers. Dan komen we samen op kantoor en lopen we alles door. We proberen ze te updaten, te inspireren, te coachen en te stimuleren dat er onderling kruisbestuiving ontstaat. Dat ecosysteem werkt heel goed.”

“Ik vind het heel leuk om in deze groeifase weer operationeel bezig te zijn. Maar ik kijk er ook naar uit om straks de volgende stap te maken: mezelf overbodig maken in alle operationele processen. Dat past nu nog niet binnen hoe we georganiseerd zijn, maar daar wil ik volgend jaar ruimte voor creëren. Zodat ik me daarna kan richten op de hoofdlijnen en de grotere projecten. Dat betekent waarschijnlijk dat er iemand anders de overkoepelende verantwoordelijkheid gaat overnemen. Je hebt één iemand nodig die zich niet bezighoudt met het dagelijkse reilen en zeilen van de locaties. Ik denk dat dit het goede moment is om dat te gaan organiseren.”

Wat wordt de volgende groeifase?

Wordt dat buitenland, nieuwe regio’s of franchise? “Je kunt mij overal enthousiast voor krijgen, dus ik droom van alledrie. Ik verwacht sowieso dat we volgend jaar de eerste stapjes richting franchise gaan zetten. Tot nu toe zijn we altijd autonoom gegroeid. Daar waren drie redenen voor. Eén: ik wilde geen politieagent spelen. Twee: franchise vraagt een heel ander ecosyteem, met andere processen en een andere manier van werken. En drie: we waren er nog niet van overtuigd dat het Teds-concept echt ‘af’ was. Door alles wat we vorig jaar hebben gedaan en vastgelegd, denk ik nu dat we kunnen zeggen dat we er klaar voor zijn.”

“Onze ambitie is om de organisatie verder te laten groeien. Franchise kan daar een versneller in zijn. Het kan versnelde uitrol naar andere regio’s of naar buurlanden mogelijk maken. En naarmate je groter wordt, wordt het ook makkelijker om financiering aan te trekken. Sinds vorig jaar heb ik voor het eerst een bankfinanciering – dat heeft tien jaar geduurd. In de volgende groeifase kijk je opnieuw: hoe organiseer je die groei? Met franchisers ziet het financieringsplaatje er anders uit dan met eigen locaties. Daar zit een belangrijke toegevoegde waarde voor een franchisemodel.”