Boerschappen: van maaltijdbox naar winstgevende bedrijvengroep

Wat in 2013 begon als een bedrijf in maaltijdboxen met lokale, voedzame ingrediënten, is uitgegroeid tot een groep van vier bedrijven met zo’n 150 medewerkers en €30 miljoen omzet. Met Boerschappen, No Waste Army, Waste Warriors en Wonky Box wil oprichter Stijn Markusse meer waarde creëren voor alles wat een boer van het land haalt. Na een aantal financieel pittige jaren is de bedrijvengroep dit jaar voor het eerst winstgevend. Food Inspiration sprak met hem. 

Van maaltijdbox naar bedrijvengroep

“Het grijpt allemaal in elkaar”, zegt oprichter Stijn Markusse als hij uitlegt hoe de verschillende bedrijven en activiteiten van Boerschappen zich tot elkaar verhouden. “Samen is het een functionerend ecosysteem. Van buitenaf wordt mij vaak een gebrek aan focus verweten. Maar we hebben er uiteindelijk altijd voor gekozen om daar naartoe te groeien waar op dat moment omzet zat, zodat we het bedrijf overeind konden houden.”

In 2013 begon Markusse samen met zijn vriendin Stéphanie Vellekoop vanuit huis met een maaltijdbox met lokale, pure ingrediënten, waarmee ze voor zichzelf de supermarkt wilden omzeilen. Boerschappen richt zich op ‘voeding die voedt uit een keten die deugt’. “Dat deden we zonder geld en zonder meerjarenplan.” Inmiddels is Boerschappen uitgegroeid tot een bedrijvengroep met vier bedrijven en in totaal zo’n 150 medewerkers.

Vier bedrijven, één doel: meer waarde voor de boer

Die groep bestaat uit Boerschappen (2013), No Waste Army (2023), Waste Warriors (2025) en sinds deze zomer Wonky Box (2026). Boerschappen is het moederschip. Het maaltijdboxenbedrijf vormt de basis, aangevuld met een tak die maaltijdoplossingen levert aan grote foodservicepartijen, onder andere in de bedrijfscatering, bij zorginstellingen, leisurebedrijven en gevangenissen. Vanuit die foodservice-activiteiten startte Boerschappen drie jaar geleden ook een eigen groothandel, waarmee er voor launching customer Vitam lokaal wordt ingekocht en geleverd aan zo’n 200 cateringlocaties.

Boerschappen sprong vanaf het begin regelmatig bij als boeren met overschotten bleven zitten. “Het startte ooit met een batch te kleine pruimen van pruimenteler Kees Hamelink.” Markusse organiseerde zulke reddingsacties aanvankelijk zelf, maar merkte dat ze steeds meer tijd vroegen en financieel risico met zich meebrachten. “Waren er ineens te veel peren, dan zorgde ik dat we in no-time een x-aantal liter perensap konden draaien, maar moest ik dat vervolgens nog zien te verkopen.”

Van reddingsacties naar No Waste Army

Daarom bedacht hij een ander model. Samen met Thibaud van der Steen, Jacco Grinwis en Frank Haagen richtte hij in 2023 No Waste Army op. Het idee: vooraf een groep betrokken klanten aan zich binden, zodat er direct afzet en financiering is wanneer ergens een overschot ontstaat. Markusse: “Ik had het concept al een tijdje in mijn hoofd. Toen heette het nog Zero Waste Army. Ik wilde het model omdraaien.”

No Waste Army draait inmiddels zelfstandig en alle reddingsacties zijn daar ondergebracht. “Intern vonden ze daar wel wat van: waarom zouden we al die omzet weggeven? Maar juist doordat we het in een apart bedrijf hebben ondergebracht, is het veel groter en sneller gegroeid dan we vooraf hadden gedacht.”

In 2025 volgde België. No Waste Army kocht zich in bij Waste Warriors, het bedrijf van voormalig Swapfiets-general manager Thomas Schiltz, die daar met een vergelijkbaar model was gestart. Ook Waste Warriors opereert zelfstandig, onder leiding van Schiltz.

In 2026 verwacht de groep een totaalomzet van ruim €30 miljoen, waarvan bijna een derde uit No Waste Army en Waste Warriors komt. Voor 2027 ligt de omzetprognose voor de totale groep op €40 tot €45 miljoen.

Wonky: het gat tussen premium en reststroom

De jongste toevoeging aan de bedrijvengroep is Wonky Box, een joint venture van Boerschappen en No Waste Army. Markusse claimde de naam al in 2017. “Toen wist ik al dat we daar een keer iets mee wilden doen, maar het was nog niet het moment.” Voorlopig trekt hij zelf de kar, met de bedoeling ook voor Wonky een eigen ondernemer aan te stellen die over enige tijd het stokje overneemt.

Wonky moet een gat vullen in het verdienmodel van biologische boeren. Het gaat enerzijds om de stroom van circa 20% afgekeurde groenten en fruit die qua maat of vorm buiten de reguliere specificaties vallen en daardoor veel minder opbrengen, maar eigenlijk niets mankeren. Anderzijds kijkt het bedrijf naar hogere verwaarding van wisselteeltgewassen die boeren nodig hebben voor een gezond teeltplan, maar die financieel weinig opleveren. Ook dat zijn volgens Markusse wonkies in het voedselsysteem. 

Daarmee hebben de verschillende bedrijven elk een eigen rol. Boerschappen richt zich op reguliere, planbare (bio)afzet tegen een goede prijs. Wonky wil zorgen dat we afwijkende producten die van het land komen, toch als A-klasse kwaliteitsvoedsel gaan verwaarden. No Waste Army komt pas in beeld bij echte overschotten en onverkoopbare reststromen. “Het zijn verschillende verhalen die uiteindelijk hetzelfde doel dienen: betere verwaarding van wat er van het land komt.”

Volgens Markusse is dat onderscheid belangrijk. No Waste Army telt inmiddels bijna 30.000 abonnees, maar via incidentele reddingsacties kun je niet structureel alle volumes kwijt. Met Wonky wil hij juist grotere hoeveelheden afzetten, liefst zonder producten eerst te verwerken tot bijvoorbeeld sap, soep of saus. “Als je een tomaat hebt, moeten we uiteindelijk zorgen dat die tomaat gewoon in een buik terechtkomt. Door verwerking voeg je kosten toe en verlies je voedingswaarde.”

Dat de drie proposities soms bij dezelfde boer inkopen, leidt intern ook tot discussie. Markusse noemt als voorbeeld biologische pompoenen. Boerschappen betaalt daarvoor een premiumprijs voor het hele seizoen, waardoor ze structureel een betrouwbare partner zijn voor de boeren waarmee ze samenwerken. Wonky en No Waste Army kopen daar waar nodig – last minute – afwijkende productstromen of reststromen in. Dat gebeurt dan tegen lagere prijzen, maar die liggen nog altijd hoger dan de industrieprijs.

Voor de boer betekent dat idealiter dat er voor iedere pompoen die van zijn land komt een passende bestemming is. “We zetten vol in op die vierkantsverwaarding. Bij vlees zijn we aan die term inmiddels gewend, maar voor groenten en fruit moeten we daar ook naartoe.”

“Dat gaat natuurlijk ergens een keer bijten”, zegt Markusse. “Maar waar we voor moeten zorgen, is dat we over de hele linie zoveel mogelijk waarde voor die boer creëren.” Het grootste deel van de oogst moet via Boerschappen tegen een premiumprijs en als planbare productie worden afgezet. Wonky zit daaronder, voor producten die buiten de standaardspecificaties vallen. No Waste Army vangt de onvermijdelijke overschotten op.

“Met al die verschillende proposities kiezen we steeds een andere benadering voor hetzelfde probleem. Uiteindelijk is mijn doel steeds: hoe kunnen we een partner voor die boer zijn, en wat hebben we daarvoor nodig?”

“Met verschillende proposities kiezen we een andere benadering voor hetzelfde probleem.”

Shift in focus: van lokaal naar biologisch

Met Wonky wil Markusse zich vooral richten op biologische boeren. “Daar zit de grootste problematiek. En juist daarom is het interessant om richting foodservice te bewegen, omdat je met grotere volumes de prijzen enigszins kunt dempen.” Die focus op biologisch past in een bredere koerswijziging die Boerschappen de afgelopen jaren maakte.

Toen Markusse en Vellekoop in 2013 begonnen, betekende lokaal voor hen: binnen een straal van 30 kilometer rond Breda. “Dat voelde als een logische grens. We hadden toen vooral klanten in de regio.” Inmiddels heeft Boerschappen klanten en leveranciers door heel Nederland.

De romantiek van lokaal

Markusse kijkt tegenwoordig minder strikt naar afstand. “Ik was in het begin niet gehinderd door enige kennis. We dachten: dichtbij is goed.” Inmiddels redeneert hij meer vanuit het voedselsysteem. Rationeel zou een ‘lokaal’ systeem volgens hem zelfs tot een straal van 600 kilometer rondom Nederland kunnen reiken. Binnen die grens kun je alle benodigde grondstoffen verbouwen voor een gebalanceerd voedselaanbod. 

Die pragmatiek was onder meer nodig toen Boerschappen maaltijden ging leveren voor gevangenissen. Om daar zeven dagen per week voldoende variatie te kunnen bieden, bouwde het bedrijf enkele jaren terug een biologische keten op met zo’n dertig boeren in Italië. “Ongeveer 3% van onze AGF-inkoop komt daar nu vandaan.”

“Je moet als ondernemer soms een beetje van je naïviteit kwijtraken om de goede keuzes te kunnen maken”, zegt Markusse. Ook Drees Peter van den Bosch (voorheen Hutten en Willem&Drees), die hij in 2024 als zijn beoogd opvolger als CEO aan boord haalde, hielp hem naar eigen zeggen om feitelijker naar duurzaamheid te kijken. “Die snapt de impact qua scopes en uitstoot veel beter dan ik. Hij liet me inzien dat transport gemiddeld slechts 4% tot 5% van de CO₂-uitstoot van voedsel veroorzaakt. Als ik impact wil maken, kan ik beter op andere zaken focussen.”

Dat betekent niet dat eten van dichtbij al zijn waarde heeft verloren. “De romantiek van lokaal helpt mensen om gezond en duurzaam eten leuker te maken. Als je iedere dag langs een boer rijdt en zijn aardbeien vervolgens in je box zitten, geeft dat een goed gevoel. Die romantiek blijven we omarmen, maar de rationaliteit van lokaal is anders.”

Pragmatisme boven dogma

Boerschappen verschoof daarom de focus van afstand naar teeltwijze. “We zijn van gangbaar, lokaal en boeren die we kennen opgeschoven naar biologisch of biodynamisch.” Alle nieuwe boeren die Boerschappen aansluit, zijn biologisch of biodynamisch en ook Wonky richt zich nadrukkelijk op biologische teelt. Tegelijk blijft het bedrijf pragmatisch en koopt het soms gangbaar in, omdat niet alles jaarrond in voldoende volume biologisch beschikbaar is.

Bijzondere aandacht heeft Boerschappen voor boeren die willen omschakelen naar biologisch. “Daar investeren we ook best veel in.” Volgens Markusse werkt dat ook richting consumenten goed. “Klanten vinden het leuk om onderdeel van de vooruitgang te zijn.” De boeren waar Boerschappen in 2013 het avontuur mee startten, proberen ze actief mee in omschakeling te krijgen. “We willen samen met ze blijven optrekken. We hebben tussentijds de spelregels aangepast door meer op bio te focussen. Maar we nodigen hen wel uit om die beweging samen met ons te maken.”

Schaal is geen luxe

Markusse heeft naar eigen zeggen altijd geweten dat Boerschappen uiteindelijk een groot bedrijf moest worden. “Het heeft geen zin om voor €5 miljoen omzet deze hele ketensystematiek op te tuigen. Daar kun je niemand echt mee helpen. Dan blijf je een sympathiek mkb-bedrijf.”

Boerschappen groeide lange tijd zonder grote financiële buffers, investeerders en vreemd vermogen. Juist daardoor maakte het bedrijf volgens Markusse soms keuzes die vanuit een klassieke groeistrategie weinig logisch leken. “We hadden nooit gestaan waar we nu zijn, als we ons in een vroeg stadium hadden laten funden door venture capital. In coronatijd had ik veel contact met Barbara Baarsma van Rabobank. Zij zei: ‘Stijn is een goede ondernemer, maar zijn gebrek aan focus en de juiste mensen gaat hem nekken.’ Mijn antwoord was: ‘We hebben de luxe niet om te focussen.’”

Achteraf ziet hij juist in die diversiteit ook een kracht. “We moesten lange tijd tegen de wind inzeilen. Maar daardoor hebben we uiteindelijk een weerbaar systeem gebouwd: heel divers, maar wel allemaal vanuit dezelfde missie.”

“Als een paar kwartjes de andere kant op waren gevallen, hadden we hier misschien niet gezeten.”

Door de Valley of Death 

Dat veel andere korte-keteninitiatieven de afgelopen jaren verdwenen, verbaast Markusse niet. Volgens hem ontstaat rond een omzet van €2 à €3 miljoen een kwetsbare fase. “Dan heb je jaren geploeterd om daar te komen, zit er nog steeds geen spek op de botten en moet je juist weer investeren, bijvoorbeeld in IT. Sommige ondernemers zijn dan gewoon moegestreden.”

Boerschappen kreeg tijdens corona onverwacht een groeispurt van circa €2 miljoen naar €7 miljoen omzet, doordat meer mensen hun maaltijdboxen gingen bestellen. “Daardoor hebben wij de Valley of Death een beetje overgeslagen.” Maar daarmee waren de uitdagingen niet voorbij. Vooral 2022 en 2023 waren volgens Markusse bijzonder spannend. “De lijn tussen winnen en verliezen was echt heel dun. Als een paar kwartjes de andere kant op waren gevallen, hadden we hier misschien niet gezeten.” Dat Boerschappen er wel doorheen kwam, schrijft de ondernemer vooral toe aan het vermogen om snel van koers te veranderen, deels aan geluk en aan de mensen om hem heen. “Ik denk dat ik op het juiste moment de juiste mensen aan boord heb gehaald.”

Met de groei van het bedrijf en de diversificatie van de activiteiten werd de financiële situatie er niet overzichtelijker op. “Dan was je ergens winstgevend en liep het geld ergens anders net zo hard weer weg.” In die periode bleek ook hoe sterk de relatie met sommige boeren inmiddels was geworden. Toen Markusse aan het eind van een maand de salarissen niet kon betalen, maakte een bevriende boer vlak voor het weekend €100.000 over. “Zonder overeenkomst, gewoon op basis van vertrouwen. Op een ander moment had ik geld en kon ik iemand helpen. Zo hielpen we elkaar vooruit.”

Orde in de cijfers

In die moeilijke periode haalde Markusse Machiel Resink binnen als CFO. Resink, afkomstig van De Vegetarische Slager, moest financieel orde op zaken stellen; Markusse zou zich op sales richten. “Toen ben ik gaan rekenen en tekenen. Waar zitten onze omzetdips? In de schoolvakanties. Waar zitten onze klanten dan? In Center Parcs.” Hij benaderde Albron, de cateraar van Center Parcs, en kreeg naar eigen zeggen snel een deal rond. Tegelijk werden intern processen aangescherpt en nam Boerschappen afscheid van een aantal medewerkers.

Een belangrijke doorbraak volgde via cateraar Vitam. Het contract voor de gevangenissen via hen gaf Boerschappen niet alleen broodnodige omzet, maar ook geloofwaardigheid. “Mensen dachten: daar zit een Europese aanbesteding achter, dus ze zullen wel grondig zijn doorgelicht.” Voor Boerschappen was Vitam volgens Markusse een droomklant, terwijl Vitam in Boerschappen de leverancier vond die bereid was mee te bewegen.

Later vroeg Vitam of Boerschappen een eigen groothandelsoperatie kon opzetten om alle 200 cateringlocaties van lokaal en vers voedsel te voorzien. Markusse hield die vraag aanvankelijk drie maanden af – het risico was groot – maar besloot uiteindelijk toch de kans te wagen. Dat betekende opnieuw een forse investering en vroeg om expertise die Boerschappen tot dan toe niet in huis had. Voor de klus bracht hij de ervaren rotten Drees Peter van den Bosch (Hutten, Willem&Drees) en Piet Hein Zijtveld (Udea en Ceva) aan boord. Per 1 januari 2025 nam Van den Bosch de rol van CEO over van Markusse.

Volgens Markusse is de financieel kwetsbare fase inmiddels voorbij. “In 2025 draaiden we nog verlies, maar dit jaar is het resultaat voor de bedrijvengroep positief. No Waste Army draait positief, Waste Warriors draait positief.” Ook het maaltijdboxenbedrijf is sinds dit jaar winstgevend.

Foodservice maakt schaal mogelijk

De groothandelsoperatie die uit de samenwerking met Vitam voortkwam, werd een nieuwe schaalmotor voor Boerschappen. Inmiddels levert het bedrijf vrijwel het volledige versassortiment – van AGF en vlees tot zuivel en delicatessen – aan zo’n 200 Vitam-locaties, twee tot drie keer per week.

“Eigenlijk werken we gewoon als iedere andere groothandel”, zegt Markusse. Vitam koopt daarnaast nog altijd in bij Sligro voor de overige productcategorieën. “Wij leggen ons assortiment naast dat van hen. Alles wat wij kunnen leveren, heeft Vitam bij Sligro dichtgezet.” Die exclusiviteit is volgens hem noodzakelijk om voldoende volume te kunnen garanderen. De bedrijven gingen een achtjarige samenwerking aan. Juist die commitment was volgens Markusse essentieel. De langjarige overeenkomst geeft Boerschappen de zekerheid om te investeren in de benodigde operatie en systemen.

Opschaling: niet het aanbod, maar het bewijs is bottleneck

Volgens Markusse vormt de beschikbaarheid van voldoende biologische boeren geen beperking voor verdere groei. “We moeten tegen 2030 van 4% naar 15% biologisch areaal. Veel boeren willen best omschakelen, maar ze hebben wel een goede klant nodig.” Een veel grotere uitdaging rond opschaling is het ontsluiten van duurzaamheidsdata. Grote cateraars willen niet alleen duurzamer inkopen, maar moeten de impact van die keuzes tegenwoordig ook kunnen verantwoorden. Ze rapporteren aan hun opdrachtgevers bijvoorbeeld over het aandeel topkeurmerken, de CO₂-uitstoot en het watergebruik.

Daar ontstaat volgens Markusse een paradox. Een grote groothandel kan voor veel producten eenvoudig duurzaamheidsdata aanleveren. Koop je rechtstreeks bij een kleine boer in omschakeling, dan kan de daadwerkelijke impact beter zijn terwijl de benodigde data ontbreekt. “Dan maak je aanwijsbaar een betere keuze, maar kom je in je duurzaamheidsrapportage juist slechter uit.”

Daarom heeft Boerschappen de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in systemen waarmee die impact inzichtelijk kan worden gemaakt. “Die vrolijke boer met dat kratje is niet meer genoeg in een aanbesteding. Je moet kunnen bewijzen wat je doet.” De langdurige samenwerking met Vitam maakte die investering volgens Markusse mogelijk. Inmiddels kan Boerschappen onder meer informatie ontsluiten over CO₂, watergebruik, bodem en biodiversiteit. “Het goede doen loont pas echt als je het ook kunt bewijzen. Dan verandert het speelveld.”

Ruimte maken voor opvolging

Nadat hij het stokje had overgedragen aan Drees Peter verhuisde Markusse halverwege 2025 met zijn gezin voor een jaar naar de Franse Alpen. “Dat was een langgekoesterde droom en ik wilde heel bewust fysiek plaatsmaken voor de leiderschapswissel. Ik leefde deze tent.” Voor de volgende fase van Boerschappen was volgens hem meer executiekracht nodig. “Met mijn enthousiasme kom ik de eerste drie maanden heel goed door. Maar daarna gaan de inefficiënties je in de bil bijten.” Drees Peter, Piet Hein en Machiel hebben volgens hem juist de discipline om processen structureel beter te maken.

Begin augustus keerde hij terug. “Vaak zit het probleem bij opvolging niet in de nieuwe mensen, maar in de oprichter die niet kan loslaten. Dat is hier heel goed gelukt. Het bedrijf draait en ik heb mijn handen weer vrij.” In zijn nieuwe rol richt Markusse zich vooral op het begin en het einde van projecten. “Ik ben goed in de eerste 10% en de laatste 10%.” Op het moment houdt hij zich bezig met een aantal grote potentiële nieuwe klanten, de opstart van Wonky Box, maar ook met het hereiken van de inhoud van de Boerschappen-maaltijdboxen.” 

“Ik geloof echt dat we naar een Europees korte-ketencollectief moeten.” 

Europa als volgende speelveld

De bedrijvengroep realiseert inmiddels circa €30 miljoen omzet. De ambitie is om dat in de komende jaren te brengen tot €100 miljoen. Maar dan begint eigenlijk meteen de volgende vraag: wat is daarna de logische schaal?” Die volgende fase blijft als het aan Markusse ligt niet beperkt tot Nederland. Hij ziet kansen voor strategische allianties waarmee biologische ketens op Europees niveau beter kunnen worden georganiseerd. “Ik geloof echt dat we naar een Europees korte-ketencollectief moeten, georganiseerd vanuit een aantal grotere bedrijven.”

Boerschappen zou volgens hem bijvoorbeeld kunnen aansluiten bij biologische retailers en telersorganisaties in andere Europese landen. Veel van de grotere Europese biologische retailers zijn volgens Markusse opgericht door bevlogen pioniers die sterk zijn in fysieke retail, maar minder ver zijn met e-commerce. Juist daar ligt wellicht een rol voor Boerschappen. Of je zou een Europese telersalliantie kunnen bouwen waarmee je samen markt creëert voor biologisch en voor boeren in omschakeling. Dan wordt het speelbord waarop je oplossingen kunt bieden veel groter.”

Wonky ziet hij als een van de concepten die relatief eenvoudig internationaal kunnen worden uitgerold. De eerste stap is Nederland; daarna wil Boerschappen samen met Waste Warriors onderzoeken of het concept ook in België kan werken. “Dat wordt dan het proof of concept dat we zo’n model ook over de grens kunnen uitrollen.”

Een speler om rekening mee te houden

Groter worden heeft voor Markusse nog een ander doel: invloed uitoefenen op bestaande marktpartijen. “Pas boven een bepaalde omzetgrens gaan potentiële klanten én concurrenten je serieus nemen.” Hij vergelijkt dat met Picnic: pas toen die speler substantieel werd, begon de gevestigde markt volgens hem echt te reageren.

Dat merkt Boerschappen inmiddels zelf ook. Toen het bedrijf met de eigen groothandel begon, sprak het onder meer met Sligro. “Die waren natuurlijk niet blij met ons, maar dachten waarschijnlijk ook: het zal zo’n vaart niet lopen.” Inmiddels ligt dat volgens Markusse anders. Boerschappen laat zien dat het zijn beloftes in foodservice kan waarmaken, Vitam wint aanbestedingen met het model en daardoor zit het bedrijf bij steeds meer partijen aan tafel.

“Grote foodbedrijven komen vooral in beweging als ze bang zijn iets te verliezen”, zegt Markusse. “Krimp staat niet in het woordenboek van die bedrijven. Als wij laten zien dat het wél kan, ontstaat er noodzaak om zelf ook een stap te zetten.” Dat is uiteindelijk belangrijker dan de omzetambitie zelf. “We zeiden vroeger altijd: we willen de luis in de pels zijn van het food establishment. Lange tijd maakte niemand zich druk om ons. Inmiddels worden we serieus genomen en kunnen we de markt positief beïnvloeden.” Markusse grapt: “Misschien had ik beter een lobbybedrijf kunnen beginnen. Maar dan was ik waarschijnlijk na twee jaar opgebrand.”