Ron Blaauw over inkoop en marge: “Ik wil niet meer gepiepeld worden”

Ron Blaauw (58) houdt niet van bullshit; hij zegt graag waar het op staat. In een interview met Food Inspiration is hij open over hoe hij scherper onderhandelt met leveranciers om kosten te drukken, hoe hij de gemiddelde besteding per gast met 15% verhoogde met een andere opzet, en waarom convenience voor hem allang geen vies woord meer is. Ook stelt hij dat de fine-dining wereld zeker niet dood is. “Wel zijn er veel zaken ingesust.”

De horeca verandert: inkoopprijzen stijgen, personeel vraagt een betere werk-privébalans, de gast is minder voorspelbaar, social media bepaalt je zichtbaarheid en de fine-diningwereld moet zichzelf opnieuw uitvinden om relevant te blijven. Blaauw is een ondernemer die begrijpt dat je alleen relevant blijft als je op al deze punten blijft meebewegen, of voorop loopt. Juist in een periode met tegenwind voelt Blaauw zich als ondernemer op zijn best. “Als het wat minder gaat, vind ik ondernemen leuker”, zegt hij tijdens ons gesprek in Ron Gastrobar aan de Amsterdamse Sophialaan. “Dan moet je écht ondernemen. Dat vind ik veel uitdagender dan wanneer je weet: het zit elke dag vol.” Het is een opvallende uitspraak in een sector die snakt naar stabiliteit. Maar Blaauw gelooft dat echte vernieuwing pas ontstaat als je gedwongen wordt om anders te denken.

"Als het wat minder gaat, vind ik ondernemen leuker. Dan moet je écht ondernemen. Dat vind ik veel uitdagender dan wanneer je weet: het zit elke dag vol"

Van twee sterrentent naar gastrobar

Die mentaliteit is niet nieuw. Sterker nog: het is precies wat hem twaalf jaar geleden tot een van de meest besproken koerswijzigingen in de Nederlandse gastronomie bracht. Toen sloot hij zijn succesvolle restaurant Ron Blaauw, dat met twee Michelinsterren was bekroond. Een paar dagen later opende hij op diezelfde locatie een restaurant met een versimpelde opzet: Ron Gastrobar, dat uitgroeide tot een zeer succesvol merk. “Ik wilde af van al die poeha, de fluisterende gasten aan tafel en de stijve sfeer die toen normaal was in sterrenzaken.” Met de opening van Ron Gastrobar ging hij terug naar de basis. Een kaart met eenvoudige en kleine gerechten. Hoewel Blaauw zijn sterren inleverde met de start van Ron Gastrobar, werd ook zijn vernieuwde concept in 2014 met een ster beloond. In 2016 volgde daarnaast Ron Gastrobar Indonesia, een concept rondom de Indonesische rijsttafel. Inmiddels telt deze formule drie zaken en kunnen gasten de rijsttafels ook thuis laten bezorgen.

Nevenactiviteiten: huisadviseur en De Schone Zaak

Zijn ondernemersblik beperkt zich niet alleen tot zijn eigen restaurants. Zo herschreef team Blaauw de menukaart bij Nobel op Ameland. In Nijmegen is Blaauw huisadviseur van Bistrobar Bankoh en Bistrobar Berlin. Ook hielp hij Nook City Kitchen met een nieuw concept. Wat Blaauw tegenwoordig bewust minder vaak doet, is zijn naam aan een horecazaak verbinden. “We hebben gemerkt dat dit iets doet met het verwachtingspatroon van de gast. Als een ondernemer vooral ‘mijn naam huurt’ zonder dat de organisatie erachter klopt, ontstaat teleurstelling”, zo legt hij uit. “En dat straalt ook op ons af. We hebben op dat punt een paar keer de deksel op onze neus gekregen, waarna we afscheid hebben genomen van die zaken.”

Blaauw verkocht begin dit jaar zijn aandelen van De Schone Zaak, een investeringsfonds dat zegt ‘van en voor de horeca’ te zijn. Horecaondernemers die failliet zijn gegaan of diep in de schulden zitten, kunnen via De Schone Zaak hun bedrijf doorstarten door hun zaak te pachten tegen een vast percentage van de omzet. Het bedrijf richtte Blaauw in 2020 op met financieel adviseur Maikel Lindewegen, Richard van Leeuwen (mede-eigenaar van The Harbour Club) en makelaar Michael Klaassen. Blaauw verkocht zijn aandelen in januari 2025, omdat groei en herstructurering van zijn eigen horecabedrijven nu zijn volledige aandacht vragen, zo meldt hij.

Conceptbewaking: “De menukaart is mijn ding”

Hoewel Blaauw minder vaak zelf achter het fornuis staat, is hij nog steeds intensief betrokken bij het samenstellen van de menukaarten. “Dat vind ik heel leuk om te doen. Zo kan ik de visie achter de concepten bewaken. Daar moet je bovenop zitten.”

Om die visie scherp te houden, richtte Blaauw binnen Ron Gastrobar een stuurgroep op met medewerkers uit zowel de keuken als de bediening. “Je komt toch tot nieuwe ideeën wanneer je verschillende generaties en achtergronden samenbrengt. Eens per maand komen we samen om te sparren. Super interessant”, vervolgt hij. “Je hoort de visie van hele jonge mensen. Die gaan toch op andere plekken uit eten en kijken anders naar zaken.”

"Je komt toch tot nieuwe ideeën wanneer je verschillende generaties en achtergronden samenbrengt"

Social media: trouwen in de zaak en sneeuwkorting

In de moderne horeca bepaalt ook je online uitstraling of gasten je weten te vinden. Wie Ron Blaauw volgt op Instagram weet dat zijn posts regelmatig viral gaan. Vaak zijn het ludieke acties. Hij noemt als voorbeeld de actie waarbij hij 50% korting gaf tijdens een sneeuwperiode in januari, "omdat ik liever vol zat dan leeg bleef.” Ook konden gasten ‘officieus’ trouwen in Ron Gastrobar op Valentijnsdag, met een ceremonie geleid door Soraya de Bakker, bekend van Married At First Sight.

“Social media vind ik misschien wel de allergrootste uitdaging”, zegt Blaauw. Daarin laat hij zich steeds vaker leiden door de jongere generatie, waaronder zijn dochter. “Dan zegt ze: ‘die kleur past helemaal niet meer bij je’, of je Insta is te rommelig.” Blaauw blikt terug op de social mediapost ‘huisje, baantje, brommertje’, die jaren geleden al eens viral ging. Nieuwe medewerkers konden bijvoorbeeld een scooter leasen, en Blaauw hielp sollicitanten met goede contacten bij makelaars om een woning in de hoofdstad te vinden. Die zichtbaarheid online helpt, maar Blaauw weet ook: een succesvolle post is één ding, een stabiel team bouwen is iets heel anders.

"Doordat we goed voor onze eigen mensen zorgen, zien we ook een positief neveneffect: nieuwe medewerkers melden zich sneller, omdat ze de positieve verhalen horen"

Alle uren betalen en sparen voor uitjes

“Hoewel die post destijds een nieuwe lading medewerkers trok, pakken wij het op het gebied van personeelbeleid sinds een jaar of vier heel anders aan. In plaats van nieuwe mensen te werven via bonussen en andere lokkertjes, investeren we nu vooral in de mensen die al bij ons zijn.” Ron Gastrobar Groep telt ongeveer 270 medewerkers, waarvan het grootste deel fulltimers. “De helft van onze medewerkers werkt al langer dan vijf jaar bij ons. Doordat we goed voor onze eigen mensen zorgen, zien we ook een positief neveneffect: nieuwe medewerkers melden zich sneller, omdat ze de positieve verhalen horen.” Bijvoorbeeld dat we zijn verkozen tot SVH Beste Leerbedrijf van het Jaar.

Lees ook

Wat andere horecabedrijven kunnen leren van SVH Beste Leerbedrijf de Ron Gastrobar Groep

Winnaar SVH Beste Leerbedrijf behoudt één op de vier leerlingen

Blaauw noemt luisteren, helpen, coachen en vrijheid geven als sleutelwoorden. “Ik wil geen toestanden van geschreeuw in de keuken.” Blaauw vertelt dat er inmiddels vier vrouwelijke koks op de loonlijst staan. “Daar ben ik trots op. Vijf jaar geleden was dat nog niet zo.” Voor hem is dat het bewijs dat er een veilige werkomgeving is. “We hebben ook best veel medewerkers die inmiddels kinderen hebben gekregen. Dan moet je daarin meebewegen.”

Een ander belangrijk punt: alle gewerkte uren worden betaald. “We zijn twee jaar geleden begonnen met overuren uitbetalen. Dat had best wel impact op de cijfers.” Het effect? “6% minder marge onderaan de streep”, zegt hij. Toch is hij overtuigd dat het noodzakelijk was. “Dat idee van: ‘het is een sterrenzaak, dus je moet overuren maken’ – dat is gewoon niet meer van deze tijd.” Via platform Alleo kunnen werknemers ook zelf binnen een vastgesteld budget secundaire arbeidsvoorwaarden kiezen, passend bij hun persoonlijke interesses. Denk aan kortingen op sportscholen, boodschappen, of leuke uitjes. "Dat werkt", zegt hij, maar er zijn ook grenzen. “Drie dagen werken vind ik not done. Vier dagen is oké. Dat is bijna vanzelfsprekend geworden.”

"Omdat het personeelspercentage zo is gestegen de laatste jaren, moet je scherper sturen op keukeninslag en inkoop"

Inkoop horeca: niet achteloos mee in prijsstijgingen

Blaauw noemt de loonkosten de grootste drukfactor in de horeca. “Omdat het personeelspercentage zo is gestegen de laatste jaren, moet je scherper sturen op keukeninslag en inkoop.” Een opvallend deel van Blaauws ondernemerschap zit tegenwoordig in de onderhandeling met leveranciers. “We zitten veel meer bovenop de inkoop. We leggen de bal bij leveranciers neer en gaan niet meer achteloos mee in prijsstijgingen.” Hij is er klaar mee dat kostenstijgingen automatisch worden doorgeschoven naar horecaondernemers.

"We willen geen acties meer, of spaarpunten voor uitjes. Ik wil de scherpste prijs en fair onderhandelen met open calculatie."

Zijn frustratie zit vaak in details: een pakbon waarop blijkt dat melk ineens twintig cent duurder is, zonder dat iemand het meldt. “Of loyaliteitsprogramma’s die op papier aantrekkelijk lijken, maar uiteindelijk vooral de leverancier voordeel opleveren. Ik wil niet het gevoel hebben dat ik gepiepeld word. We zijn afgestapt van de vooruitbetaalde bonusregeling, waarbij we een bepaald bedrag van de leverancier ontvangen in ruil voor een afnameverplichting”, zegt hij. “We willen ook geen acties meer, of spaarpunten voor uitjes. Ik wil de scherpste prijs en fair onderhandelen met open calculatie. Door alle bonussen en loyaliteitsprogramma’s te schrappen, blijkt er vaak ineens nog 15% van die prijs af te kunnen.” Het werkt volgens hem verrassend goed, niet alleen bij food & beverage, maar ook als het gaat om bijvoorbeeld bedrijfskleding en schoonmaakartikelen.

Binnen zijn organisatie wordt de inkoop dagelijks gemonitord. Niet via ingewikkelde software, maar via een Excel-sheet die handmatig wordt bijgehouden. “Elke dag moet het keukenteam opschrijven wat de inkoop is, wat het verbruik is en wat de dagomzet is. Dan weet je vanaf de eerste dag van de maand wat je keukenpercentage is.” Waarom niet automatiseren? “Nu moeten de koks zelf de pakbon erbij pakken en het zelf intikken. Dan ben je je veel bewuster van de cijfers.” Dat bewustzijn creëert een gevoel van verantwoordelijkheid. Als ik op zondagavond een mailtje krijg: chef, 22% inslag… dan voel ik ook dat het team daar trots op is.”

Hij wil bovendien geen enorme voorraden meer in de koelcel of wijnkelder. “Vroeger was het bestellen, bestellen, bestellen”, vertelt hij. “Dan keek ik in de koeling: 16 kilo spareribs. Waarom?” Hij ziet voorraad liever bij de leverancier. “Net zoals met wijn. Ik wil hier niet 1600 flessen hebben liggen als ik ook kan bellen dat ik morgen nog vier doosjes nodig heb.”

Ronnie en ChatGPT als sparringspartner

Waar hij bij inkoop juist alles wil terugbrengen naar de basis, omarmt hij technologie op andere vlakken volledig. Zo handelt ‘Ronnie’, de digitale AI-assistent, sinds kort de telefoontjes af met gasten. Ronnie kan telefoongesprekken aannemen, reserveringen verwerken, vragen beantwoorden en indien nodig doorverbinden met een medewerker. “Het idee is ontstaan via een vriend die een reclamebureau heeft”, vertelt hij.

“Drie, vier jaar geleden zei ik nog: wat moet ik daar nou mee, met Artificial Intelligence?” Pas sinds een jaar heeft hij ChatGPT op zijn telefoon staan. “En ik betrap me erop dat ik er echt veel gebruik van maak.” Blaauw gebruikt het als creatieve sparringpartner. “Vraag AI hoe je een gerecht spannender kunt maken en je zult positief verrast zijn wat daaruit komt.” Hij vergelijkt het met Instagram: jarenlang was dat voor hem een belangrijke inspiratiebron. Filmpjes opslaan, foto’s van gerechten bewaren. Nu kan AI die rol deels overnemen. “Je hebt soms een writer’s block qua gerechten. Met hulp van AI krijg ik ineens nieuwe ideeën.”

Lees ook

AI-assistent Bonnie als medewerker van de maand

Artificial Intelligence maakt reserveringen, beantwoordt vragen en verlaagt de werkdruk in de horeca.

Conceptwijziging in Ron Gastrobar: van kaart naar kar

Blaauw wordt enthousiast van dergelijke innovaties. “Die nieuwsgierigheid moet je ook houden.” Dat verlangen naar vernieuwing leidde ook tot een conceptverandering bij Ron Gastrobar. Hoewel het concept inmiddels alweer is bijgeschaafd, schrapte hij vorig jaar aanvankelijk de dinerkaart. In plaats daarvan liepen medewerkers met karren vol kleine gerechtjes door de zaak. Gasten konden dan aan tafel beslissen of ze het gerecht wilden hebben, of niet. De inspiratie voor deze aanpak haalde Blaauw onder meer uit China en Hongkong, en uit het Amerikaanse restaurant State Bird in San Francisco.

"Gasten gaan meestal niet voor de allerduurste wijnen, maar ook niet voor de goedkoopste. Ze kiezen bijna altijd de middelste"

“De overkill aan gerechten op een kar werkte in onze gastrobar echter niet. Dus we hebben het aantal interactiemomenten inmiddels gereduceerd. We rijden nu bij aanvang van de service eerst met een kar door de zaak met daarop allemaal snacks. Denk aan oesters en andere mooie kleine hapjes. Daarna krijgen de gasten een dinerkaart en na het hoofdgerecht rijden we voor een tweede keer met een kar door de zaak, maar dan met allemaal desserts.” Tussen het voor- en hoofdgerecht door worden gasten ook door de gastheer meegenomen naar de wijnhoek. “In die wijnhoek krijgen gasten zes wijnen te proeven”, zegt Blaauw. Een leuk moment voor de gasten, maar het is ook een strategische keuze. “Gasten gaan meestal niet voor de allerduurste wijnen, maar ook niet voor de goedkoopste. Ze kiezen bijna altijd de middelste.”

Het effect op de besteding per gast na de conceptwijziging is goed meetbaar. “De gemiddelde besteding per gast ging zeker 10% tot 15% omhoog.” Maar daar zit volgens hem vooral één succesfactor achter: coaching van jonge medewerkers. “Ze moeten het lef ontwikkelen om te vragen of ze een snack van de kar willen”, zegt hij. “Dat voelt voor medewerkers in het begin wat onwennig, maar gasten vinden het alleen maar leuk om te horen wat je te bieden hebt.”

Convenience is het taboe voorbij

Bij vernieuwing hoort volgens Blaauw ook nog iets anders: loskomen van oude dogma’s. Over het gebruik van convenience bijvoorbeeld. “In de horeca is dat nog altijd een woord dat ongemak oproept. Alsof je pas een goede chef bent als je écht alles zelf maakt in je keuken.” Maar Blaauw kijkt daar pragmatisch naar.

“Toen we hier nog twee Michelinsterren hadden, zijn we al begonnen met producten buiten de deur te laten maken.” Toen vooral de patisserie. “Ik vond het zonde dat ik twee jongens in de keuken had staan die de hele middag bonbons stonden door te halen, terwijl er partijen zijn die het beter kunnen, omdat het hun expertise is. Ook in de fine-diningwereld is convenience niet iets waarvoor je je hoeft te schamen.”

Binnen de Ron Gastrobar Indonesia-formule draait alles om schaalbaarheid en constante kwaliteit. “We hebben in Sloterdijk een productiekeuken. 60% tot 70% van wat de keukens van Ron Gastrobar Indonesia gebruiken, komt daar vandaan.” Maar die productiekeuken levert ook aan de concepten in Mooie Boules, de Loogman-tankstations en de maaltijdboxen. “We hebben de logistiek ook zo ingericht dat we ook aan supermarkten kunnen leveren.”

Fine dining is niet dood, maar wel veranderd

Blaauw maakte twaalf jaar geleden de keuze om van haute cuisine naar gastrobar te evolueren. Vandaag de dag volgen steeds meer ondernemers zijn vroege voorbeeld. Gerenommeerde zaken sluiten de deuren of gooien het roer radicaal om naar een eenvoudiger concept, met hogere marges en meer volume.

"Fine dining is niet dood, alleen zijn er een heleboel zaken ingesust. Er zijn te veel restaurants die blijven draaien op reputatie, ritueel en traditie, zonder vernieuwing"

Is fine dining dood? Blaauw: “Nee, dat zeker niet. Alleen zijn er wel een heleboel zaken ingesust. Er zijn te veel restaurants die blijven draaien op reputatie, ritueel en traditie, zonder vernieuwing. Het klassieke model is niet meer houdbaar, je moet je vandaag de dag echt onderscheiden. Beleving en een eigen identiteit worden steeds belangrijker. Je moet je gast meenemen in jouw filosofie.” Hij noemt Brut172 van Hans van Wolde een goed voorbeeld. “In zijn zaak is de ervaring bijna net zo belangrijk als wat er op het bord ligt. Daar heeft de gast van nu behoefte aan.”

Lees ook

Topgastronomie kantelt: hoe ziet de toekomst van fine dining eruit?

“Het klassieke model is niet meer houdbaar”

Opvolging Ron Blaauw: afwijzen overnamepartij

Met zoveel concepten, bedrijven die aandacht vragen en innovaties rijst automatisch de vraag: hoe lang wil Blaauw dit tempo nog volhouden? Denkt hij al na over opvolging? “Ik wil dit niet tot mijn zeventigste blijven doen. Hoewel dit nog steeds mijn passie is, ben ik al wel bezig met afbouwen. Ik kies er bijvoorbeeld wat vaker voor om ‘s avonds thuis te zijn.” Binnen de organisatie zijn Bas Brouns (executive-chef) en Maarten Berns (financials) inmiddels partner geworden. “Dat is een goede manier voor hen om verder te groeien”, zegt Blaauw.

De topchef heeft ook drie kinderen die in zijn voetsporen zouden kunnen treden, al ziet hij dat zelf niet zo snel gebeuren. “Hoewel we het wel bespreken en ze liefde hebben voor het vak.” En externe overnamepartijen? Die waren er ook. “Dat heb ik tot nu toe altijd afgeketst", erkent hij. “Want je krijgt dan wel een mooi bedrag uitgekeerd, het betekent ook dat ik elke keer als er een nieuwe zaak opent, mijn gezicht moet laten zien. Dan heb ik nog niet de vrijheid die ik voor de toekomst wil.” Daarom voelt de huidige constructie, waarbij Brouns en Berns de organisatie op termijn voortzetten, beter, zo stelt hij.

"Tip voor startende ondernemers? Neem risico’s die je kunt dragen. Waarvan je weet dat je de eerste klappen kan opvangen, mocht het misgaan"

Ondernemersadvies: neem verantwoorde risico’s

Nu Blaauw steeds bewuster bezig is met de toekomst, kijkt hij ook met een bredere blik naar ondernemerschap. Welke tip zou hij startende horecaondernemers willen meegeven?“Neem risico’s die je kunt dragen. Waarvan je weet dat je de eerste klappen kan opvangen, mocht het misgaan.” Hij noemt opnieuw de sneeuw in januari als voorbeeld. “Twee weken slecht weer kan je omzet slopen. Je moet met tegenslag kunnen omgaan, en je moet kunnen blijven slapen.”

De horecabranche noemt hij nog altijd een prachtige sector, maar hij waarschuwt ondernemers dat het ook heel hard werken is. Daarnaast benadrukt hij een punt dat volgens hem vaak vergeten wordt: je privéleven moet mee kunnen bewegen. “Je thuisbasis moet achter je –en naast je – staan. Anders wordt het niets.”