De Amsterdamse horecaondernemer Ramez Ramzy trapt op de rem. Sterker nog: hij verkocht in de afgelopen twee jaar 14 van de 35 zaken die onder de Ramzy Group vielen. De opbrengst van de verkopen werd geïnvesteerd in vastgoed, vertelt hij aan Food Inspiration. “Ik heb mega lessen geleerd de afgelopen twee jaar. Nu is ons stappenplan weer helder.”
Ramez Ramzy van de Ramzy Group bouwde aan een imperium met zijn voet op het gaspedaal, zo vertelde Ramzy in een interview met Food Inspiration in 2024. Maar na een periode van snelle expansie kiest Ramzy nu bewust voor focus en afschaling.
Lees ook
Ondernemer met miljardenambitie over de wijze lessen die hij leerde
De groep telt, naast vastgoed, momenteel nog 21 horecazaken, waaronder paradepaardje Ventuno op de 21e verdieping van het Ruby Emma Hotel in Amsterdam, maar ook Café Hill Street Blues en De Bekeerde Suster. “We hebben een selectie gemaakt van de horecazaken die we wilden houden en die we wilden verkopen. Nu is ons stappenplan weer helder.”
De verkoopgolf van de afgelopen twee jaar was ingrijpend. Veertien horecazaken gingen over naar verschillende partijen, waaronder ondernemers achter de multinationale koffieketen Cotti Coffee en broodjeszaak Broodje Popov. In totaal investeerde de Ramzy Group circa €20 miljoen in vastgoed, mede met de opbrengsten uit de verkopen. “In het centrum van Amsterdam hebben we tien woningen en vier horecapanden gekocht”, aldus Ramzy.
35 zaken op het hoogtepunt
Op het hoogtepunt telde de de Ramzy Group 35 horecazaken, met ambitieuze groeiplannen. In 2024 lag het doel op tafel om dat aantal in 2027 te hebben verdubbeld, onder meer via schaalbare concepten als fastfoodformule Bide&Ride en het Koreaanse streetfoodconcept Kaipap. Ook franchising maakte onderdeel uit van de strategie. “Die plannen zijn inmiddels losgelaten.” De eerste vestigingen van Bide&Ride en Kaipap zijn verkocht.
“Achteraf gezien wilde ik te snel. Ik had meer focus en rust moeten houden.”
Van het gaspedaal naar de rem
Ramzy groeide op in Amsterdam, waar zijn ouders als Koptische christenen uit Egypte naartoe vluchtten. Zijn vader, Bahaa Ramzy – van oorsprong accountant – begon in 1993 met een snackbar nabij het Rembrandtplein in Amsterdam. Stap voor stap groeide dat uit tot een portefeuille van circa tien grillrestaurants en pizzeria’s.
In 2022 namen Ramez en zijn zus Katrina het bedrijf over. Waar Katrina liever op de achtergrond blijft, treedt Ramzy nadrukkelijk naar voren. Hij zoekt de media op, wordt bestuurslid van de Amsterdamse afdeling van Koninklijke Horeca Nederland (KHN) en voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Koptische Ondernemers (NVKO). Tegelijkertijd zette hij vol in op groei, met een duidelijke ambitie: een miljardenbedrijf bouwen.
Waar de rolverdeling ooit werd omschreven als “de vader als rem en de zoon als gaspedaal”, nuanceert Ramzy dat beeld nu: “Het is vooral dat ik besef dat ik dingen eerst goed moet neerzetten voordat ik verder ga. Groei is daarmee niet van tafel, maar de volgorde is veranderd: eerst operationaliseren, dan opschalen.
De koerswijziging is duidelijk. “De focus ligt nu op grotere horecazaken die ook internationaal potentie hebben. Wanneer we in de toekomst een horecazaak overnemen, dan kijken we ook een stuk kritischer naar rendement en schaalbaarheid. Want door de stijgende inflatie, hogere personeelskosten en structurele personeelstekorten staan de marges in de horeca onder druk. Mede om die reden ligt de focus niet alleen op grotere zaken, maar ook meer op vastgoed.”
Kritisch op eigen tempo
“Achteraf gezien wilde ik te snel. Ik had meer focus en rust moeten houden.” In korte tijd werden vijftien zaken aangekocht – een tempo dat de organisatie niet kon bijbenen. “We kregen ineens te maken met problemen en uitdagingen waar we nog niet eerder mee te maken hadden gehad. We hadden in korte tijd heel veel medewerkers nodig. Het was een uitdaging om goed personeel op de juiste plek te krijgen. Maar ook hadden we heel veel systemen die we allemaal in zeer korte tijd wilden automatiseren en synchroniseren: van het kassasysteem tot een hr- en workflowmanagementsysteem. Een zaak liep dan voor 80% en dan we openden alweer de volgende. Geld lekte weg omdat we niet efficiënt genoeg ondernamen.”
"Ons doel is weer terug naar ongeveer 30% winst per zaak, zoals in eerdere jaren ook werd nagestreefd"
Tijdens de herstructurering lag de nadruk daarom niet alleen op afschalen, maar ook op professionaliseren. “Alles is nu geautomatiseerd, we hebben strakkere structuren en we hebben nu de juiste mensen op de juiste plekken staan. Uiteindelijk gebeurt alles op de vloer. Daar worden kosten gemaakt én omzet gedraaid.” Een belangrijke ingreep was het vervangen van relatief jonge managers door meer ervaren krachten. “Er wordt nu sneller aan knoppen gedraaid, wanneer iets dreigt mis te gaan.”
Nieuwe structuur werpt vruchten af
Die nieuwe structuur begint zijn vruchten af te werpen. De verbeterde grip vertaalt zich in hogere efficiëntie en betere resultaten. “In sommige gevallen zijn de winstmarges zelfs verdubbeld. Ons doel is weer terug naar ongeveer 30% winst per zaak, zoals in eerdere jaren ook werd nagestreefd.”
Spijt heeft hij niet van de afgelopen periode. “Met de wetenschap van nu had ik dingen misschien anders gedaan, maar spijt heb ik niet. Ik heb er veel van geleerd. Misschien zelfs lessen die ik nodig had in het ondernemersleven.”
Tot slot blijft de rol van zijn vader onverminderd belangrijk. Op de vraag hoe die keek naar de snelle expansie, glimlacht Ramzy: “ Mijn vader staat altijd achter me, ook als ik fouten maak.”
Lees ook
Michael Hu: “Value for money, dat is wat de gast nu wil”