Bouillon d’Amsterdam: een kijkje achter de schermen bij de hype van de hoofdstad

Hoe ziet de ‘machinekamer’ achter Bouillon d’Amsterdam eruit? Hoe houd je honderden gasten per dag tevreden en hoe zorg je voor kwaliteit op het bord, zonder dat de operatie uit elkaar valt? Food Inspiration ging met horecaondernemers Tom de Rooij en Michiel van der Eerde aan tafel in de bouillon om te praten over expansie van het horecaconcept, de keukenaanpak, personeelsplanning, leveranciers, training en de cijfers waarop de ondernemers dagelijks sturen.

Bouillon d’Amsterdam werd na de opening op 1 maart 2026 al snel een hype in de hoofdstad. ‘Tout le’ horeca bezocht de zaak om te kijken hoe de eerste bouillon van Nederland in de praktijk was. Foodbloggers, nieuwsbladen en recensenten doken erop, en zelfs RTL Boulevard besteedde er een item aan. Waarschijnlijk behoeft het concept inmiddels weinig uitleg meer: Bouillon d’Amsterdam telt vier eigenaren; Michiel van der Eerde (keuken), Nick van der Meer (commercieel), Tom de Rooij (operationeel) en Jasper Albers (finance). In de Bouillon, gevestigd in het iconische Hotel Die Port van Cleve, worden eenvoudige Franse gerechten geserveerd voor een prijs die nog lager ligt dan in een klassieke bistro. De focus ligt op betaalbare kwaliteit, met gerechten als steak frites, confit de canard en escargots. Gasten kunnen er terecht voor een hoofdgerecht voor €15.

"We weten dat we niet ons businessmodel moeten doorrekenen op deze aantallen"

Continu bijsturen

Om Bouillon d’Amsterdam rendabel te krijgen, moet het restaurant drie jaar lang, zeven dagen per week, 450 gasten per dag ontvangen. “Tot nu toe hebben we dat gered”, aldus De Rooij en Van der Eerde. Op de drukste dag ontvingen ze 1000 gasten. Maar de ondernemers weten ook dat ze niet op hun lauweren kunnen rusten. “Er is weinig marge voor fouten. Dus we moeten continu bijsturen om ervoor te zorgen dat alles klopt.” De ondernemers durven tijdens het interview nog geen harde verwachting voor de jaaromzet uit te spreken. De Rooij: “We zijn pas zes maanden open en de eerste maanden waren daarvoor te extreem. De hype was enorm en duurt, in minder extreme mate, nog steeds voort. Maar we weten ook dat we niet ons businessmodel moeten doorrekenen op deze aantallen.”

"Niet het recordaantal gasten is het interessantste getal. Het gaat om de omzet per stoel."

Snelheid is het verdienmodel

Aan de voorkant lijkt Bouillon d’Amsterdam eenvoudig: simpele Franse gerechten, tafels dicht op elkaar, wijn in een karaf en borden die in hoog tempo op tafel komen. Maar achter die eenvoud zit een systeem waarin over vrijwel alles is nagedacht. Gerechten zijn maandenlang getest en de cijfers zijn tot op de komma nauwkeurig doorberekend. Snelheid is een belangrijk onderdeel van het verdienmodel. De Rooij blikt terug: “De eerste openingsdag bezochten ongeveer 350 gasten Bouillon d’Amsterdam. De tweede dag waren het er 500. Aan het einde van de eerste week stond de teller op 800 gasten per dag.” Toch is volgens De Rooij niet het recordaantal gasten het interessantste getal. Het gaat om de omzet per stoel. “Het is de bedoeling dat een stoel eigenlijk de hele tijd bezet is met gasten waar omzet uitkomt.”

Snel, maar niet gejaagd

Het feit dat de tafelomloop hoog ligt, is volgens de ondernemers juist onderdeel van het betaalbare concept. “Op het moment dat we daarvan af gaan wijken,  gaat de prijs omhoog en is het hele idee van het concept weg.” In een traditioneel restaurant kan een tafel twee, drie of misschien vier uur bezet zijn. Bij Bouillon d’Amsterdam wordt bij de lunch gerekend op ongeveer een uur. Tijdens het diner is dat anderhalf uur, met ruimte voor uitloop richting twee uur. Bij walk-in gasten wordt een eindtijd afgesproken. Wie gereserveerd heeft, krijgt geen harde eindtijd. De Rooij: “Ons team legt het concept uit aan tafel en we vragen gasten ook echt om na een voor-, hoofd- en nagerecht plaats te maken voor de volgende gasten. Een uur naborrelen in Bouillon zelf past niet binnen het concept. Daarvoor verwijzen we gasten door naar de cocktailbar die ook is gevestigd in Hotel Die Port van Cleve. Van der Eerde vult aan: “Nederlandstalige communicatie aan tafel is belangrijk is om het concept, de snelheid en de sfeer goed aan gasten uit te leggen. Met alleen Engelstalig personeel krijg je die gunfactor niet.”

"We hebben briefings die eindigen met applaus en dan die zaal in. Het is echt fantastisch, maar wel flink gas geven."

De snelheid moest volgens de ondernemers niet leiden tot een gejaagd gevoel bij gasten. Maar het is wel onderdeel van de sfeer. 99% van de gasten begrijpt dat. Voor die ene procent die dat niet snapt, is Bouillon simpelweg niet het juiste restaurant. De Rooij vult aan: “We hebben een team neergezet waarin iedereen Bouillon ademt. We hebben heel duidelijk uitgelegd naar ons team: Bouillon is snel, betaalbaar, gezellig. Het is ook knus op elkaar, en praten met de tafelgenoten naast je, die een uur geleden nog niet kende. Maar Bouillon is ook snel eten voor betaalbare prijzen.”

Een operatie die meegroeit

De eerste weken hadden de ondernemers hun personeelsbezetting afgestemd op dagelijks 400 gasten. De Rooij: “De praktijk was het dubbele aantal gasten. Toen kwamen we structureel vijf tot zes mensen tekort. Het resultaat: rennen en vliegen. Je ging mee of je verzoop.” Tijdens de eerste proefdagen bleef ongeveer 20% van de bediening; 80% haakte af. Sommigen gingen huilend naar huis. Maar de mensen die overbleven, hebben volgens De Rooij allemaal dezelfde spirit. “We hebben briefings die eindigen met applaus en dan die zaal in. Het is echt fantastisch, maar wel flink gas geven.”

"Ook de keuken, leveranciers en planning moeten het volume aankunnen. Als een van die onderdelen minder goed was uitgevoerd, dan waren we nat gegaan.”

Maar als een restaurant twee keer zo druk wordt als gepland, is het niet alleen schakelen voor de voorkant. Ook de keuken, leveranciers en planning moeten het volume aankunnen. Van der Eerde: “Als een van die onderdelen minder goed was uitgevoerd, dan waren we nat gegaan.” Volgens de ondernemers bleven ze overeind dankzij hun netwerk. Ze gebruikten bijvoorbeeld de keukens van andere restaurants toen hun eigen productiekeuken het volume niet aankon, maar ook vrienden en oud collega’s hielpen een handje. “En zelfs de slager en zijn zoon staan steaks te snijden”, vertelt Van der Eerde. 

“Iedereen kan onze kaart en het interieur kopiëren; de echte formule zit in de machinekamer erachter."

Voorbereiding als fundament

Of ze ook bang zijn dat hun succesvolle concept wordt gekopieerd? “Iedereen kan onze kaart en het interieur kopiëren; de echte formule zit in de machinekamer erachter. Er zit heel veel planning in vooraf, vooral om iets heel simpels perfect uit te voeren.” De ondernemers besteedden ongeveer een jaar aan het testen van de gerechten op de menukaart. Een ratatouille werd bijvoorbeeld niet één keer, maar twintig keer per dag getest. Want het uiteindelijke gerecht moest niet alleen lekker zijn, het moest ook iedere keer hetzelfde zijn, betaalbaar blijven, snel kunnen worden gemaakt, en een kleine foutmarge hebben.

Aan de aardappelpuree bijvoorbeeld ging flink wat onderzoek vooraf. Uiteindelijk bleek het beste en snelste resultaat behaald te worden wanneer de puree werd aangeleverd vanuit de productiekeuken. Van der Eerde: “In het restaurant wordt die opnieuw verwarmd, en pas dan wordt de room en boter toegevoegd. Zo wordt voorkomen dat de puree splitst en zijn luchtigheid verliest. Aardappelpuree vanuit een pan moet je roeren, anders koekt de buitenkant aan. Daarom stoppen we het in een spuitzak, want dat zorgt voor veel meer consistentie.” Per dag gaan er volgens de chef-kok ongeveer 90 tot 100 spuitzakken doorheen in Bouillon d’Amsterdam. 

Mayonaise als voorbeeld van efficiëntie

Misschien is de mayonaise wel het mooiste voorbeeld van hoe De Rooij en Van der Eerde naar de keuken kijken. In de eerste twee maanden maakten ze de mayonaise volledig zelf. Op een gegeven moment kostte dat 1,5 fte: anderhalve volledige arbeidskracht om mayonaise te maken. Dat was niet houdbaar. Daarom veranderden ze de receptuur en werkwijze. Nu wordt 50% van de basis ingekocht en vervolgens in het restaurant afgemaakt. De mayonaise moet daarbij aan verschillende voorwaarden voldoen. Hij mag niet gaan filmen en moet altijd dezelfde structuur hebben. “De mayonaise gaat daarna in een spuitzak. Want als je de mayonaise op een eitje spuit, dat willen we een mooi dopje, niet zo’n kledder.”

 "Het proces is nu zo ingericht dat de operatie ook tijdens een piek overeind blijft"

Voorbereidingskeuken en productie op eigen receptuur

Bouillon beschikt over een eigen productiekeuken waar ongeveer de helft van de mise-en-place wordt voorbereid. “In dezelfde keuken maken we de gerechten voor onze pop-up-locaties voor Baut Backstage”, zo legt Van der Eerde uit. Wanneer een recept volledig is uitgewerkt, kan een extern mise-en-place bedrijf delen van de productie overnemen, maar alleen volgens de eigen receptuur. Dat deden we ook bij de uiensoep. Die is door het team zelf ontwikkeld en wordt volgens eigen receptuur elders geproduceerd. De basiscomponenten voor bijvoorbeeld de ratatouille, waaronder de tomatensaus, komen uit de productiekeuken, maar courgette en tomaat worden in het restaurant vers gesneden. Zo ontstaat een hybride keuken: een deel centraal voorbereid, een deel vers en à la minute. Van der Eerde: “De filosofie is steeds dezelfde: uitbesteden wat gestandaardiseerd kan worden en zelf doen wat bepalend is voor het eindresultaat. Het proces is nu zo ingericht dat de operatie ook tijdens een piek overeind blijft.” 

Lees ook

Bij Bouillon d’Amsterdam serveren ze in hartje centrum noordzeetong voor nog geen €13

“Dit is de toekomst van de horeca”

Alles op de weegschaal

De Rooij: “We hebben een foodbook waarin staat hoe alles moet worden bereid. En alle ingrediënten moeten op de weegschaal. Een portie vlees of vis moet altijd exact hetzelfde wegen.” Van der Eerde geeft de zalmcarpaccio als voorbeeld. De zalm komt binnen in grote stukken, die niet overal even dik zijn. Voor de carpaccio moet het product daarom worden geportioneerd. Dat gebeurt ongeveer drie keer per week. Twee mensen zijn daar een dagdeel mee bezig, zodat er tijdens de service niet meer hoeft te worden nagedacht over de portie. Een klein verschil in portie lijkt misschien onbelangrijk, maar bij grote volumes telt ieder grammetje mee. Hetzelfde geldt voor dranken. Bij het inschenken van wijn bleek dat de hoeveelheid niet overeenkwam met de vooraf berekende portie. In de praktijk schonk iedereen de wijn in het glas namelijk tot een hoger punt dan de bedoeling was. Door een duidelijke maat op het glas aan te brengen, weten medewerkers precies tot waar ze moeten schenken. Dat scheelde 10% aan wijn.

Voor de foodkant hanteren de ondernemers een bepaalde marge als uitgangspunt. Tegelijkertijd kiezen ze er soms bewust voor daarvan af te wijken wanneer een gerecht qua prijs beter aanvoelt op de menukaart. Daardoor zijn er enkele gerechten, waaronder de tong, waarbij de foodcosts bijvoorbeeld rond de 35% ligt, terwijl ze weten dat dit vanuit kostprijsperspectief eigenlijk hoger is dan wenselijk. De Rooij: “Dat kunnen we vervolgens opvangen door het gerecht bijvoorbeeld te combineren met een salade of frietje, waardoor de totale marge weer beter in balans komt. Zo blijft er ruimte om bij specifieke gerechten bewust af te wijken als dat commercieel beter werkt.”

Personeelsplanning op basis van cijfers

De Rooij is verantwoordelijk voor de planning aan de voorkant: “De eerste reflex bij personeelsplanning is vaak om af te schalen zodra het rustiger wordt. Bij Bouillon ligt de belangrijkste learning juist aan de andere kant: op piekmomenten moet je extra personeel inzetten om de omzet maximaal te benutten.” Op de loonlijst van Bouillon d’Amsterdam staan zo’n honderd mensen. Op de drukste momenten lopen er ongeveer 25 mensen rond aan de voorkant. Op rustigere momenten zijn dat er tussen de 15 en 20. In de keuken kan de piek met ongeveer zes mensen worden gedraaid. Voor de mise-en-place zijn ongeveer tien mensen nodig. 

Waar medewerkers eerst langere doorlopende diensten draaiden, worden lunch en diner nu steeds meer uit elkaar getrokken. Is de lunch rustig? Dan kan iemand om drie uur naar huis. Een ander blijft tot half vier. Door bovenop de cijfers te zitten en data te verzamelen, kunnen de ondernemers steeds sneller schakelen. Een voorbeeld: laatst kwamen de personeelskosten op een maandag boven de 40% uit. De omzet was te laag en er was te laat afgeschaald. De oplossing was niet ingewikkeld. De volgende week moest er drie uur minder personeel worden ingezet. Het verwachte gastenaantal was immers vergelijkbaar. Dat is misschien wel een van de belangrijkste learnings van Bouillon: een rooster wordt niet alleen vooraf gemaakt, maar ook voortdurend geëvalueerd en aangepast op basis van eerdere resultaten.

"Ik heb fris, wijn en bier van de tap. Dat scheelt vier klimaatkasten, maar ook snelheid."

Learnings op snelheid

Wat zijn de learnings op het gebied van  snelheid? De Rooij: “Ik heb fris, wijn en bier van de tap. Dat scheelt vier klimaatkasten, maar ook snelheid. De helft van de wijnen komt in een karafje. Ook de dienbladen zijn een maat groter dan normaal.” Tijdens de service werkt het restaurant met verschillende runners: een runner voor food, een runner voor drank en een runner voor desserts. Daarnaast is er één passmanager. Deze persoon staat gedurende de avond voornamelijk bij het scherm en houdt continu in de gaten of de bestellingen snel genoeg worden verwerkt. De passmanager bewaakt het overzicht, combineert de verschillende onderdelen van de bestellingen en zorgt ervoor dat de gerechten en dranken op het juiste moment samenkomen. Zo blijft de pass gedurende de hele avond overzichtelijk en kan de service zo efficiënt mogelijk verlopen.

Bak je te veel bij, dan kamp je met waste en ga je scheef in je omzet. Bak je te weinig bij, dan gaat de snelheid van de service omlaag.

Een gerecht in twee minuten serveren

Van der Eerde kan een gerecht in twee minuten serveren. De steak frites is daarvan een goed voorbeeld. De steak is al voorgebakken en wordt last-minute afgebakken. Daarbij zijn onder meer de hoogte van de salamander, de bereidingstijd van het vlees, de hoeveelheid boter en de dikte van de steak vastgelegd. Als Van der Eerde op de vloer voelt dat het drukker wordt, moet er worden bijgemaakt. “Bijbakken, bijbakken, bijbakken”, roep ik dan. Wordt het rustiger, dan moet de keuken juist terugschakelen. Juist dat vooruitkijken is een van de lastigste onderdelen van de operatie: voortdurend inschatten wat er over vijf of tien minuten gaat gebeuren. Bak je te veel bij, dan kamp je met waste en ga je scheef in je omzet. Bak je te weinig bij, dan gaat de snelheid van de service omlaag.

Rustige uren benutten

Traditioneel kent een restaurant twee duidelijke pieken: rond de lunch, tussen 12.00 en 14.00 uur, en tijdens het diner, tussen 18.00 en 21.00 uur. Tussen die momenten in kan een groot deel van het team weinig doen. Bij Bouillon moet juist dat gat zo klein mogelijk blijven. Daarom werd recent tussen 15:00 uur en 17:00 uur de plat du jour van €17,50 in het leven geroepen. Momenteel is dat de Noordzeetong, met friet, salade en een glas wijn. Daarmee kunnen volgens De Rooij ongeveer 80 gasten in zo’n tijdvak worden aangetrokken. Op het gerecht zelf zit nauwelijks marge. Dat is bewust. De gedachte is dat de winst vervolgens elders ontstaat: een extra glas wijn, een gast die terugkomt of een tafel die anders misschien leeg was gebleven.

Spreiden van leveranciers

Met sommige leveranciers werken de ondernemers vanuit hun andere (pop-up) restaurants al tientallen jaren samen. Van der Eerde: “Met Sligro werk ik al ongeveer 30 jaar, met horecaslagerij van Hees en Veerman Vis ongeveer 25 jaar. Maar de enorme volumes van Bouillon zorgden ervoor dat niet alle leveranciers de capaciteit aankunnen. Dus ik heb nu voor alles twee of drie leveranciers.” De prijs is niet direct leidend om wel of niet met een extra leverancier in zee te gaan. Kwaliteit blijft een harde grens. Van der Eerde geeft een voorbeeld met oesters. “Je kan wel zes oesters voor 14,50 aanbieden. Maar als je vervolgens zes van die drellen snot in een schelp hebt, dan wil ik het niet.” Hetzelfde geldt voor brood. Een leverancier mag met een alternatief komen, maar voordat ze overstappen moet het product niet een beetje beter zijn. Het moet volgens Van der Eerde “honderd keer beter” zijn, “want we hebben alles zo enorm doorgeproefd.”

Meerdere Bouillons openen

Drie maanden na de opening van Bouillon d’Amsterdam – in juni 2026 – transformeerden de horecaondernemers hun andere zaak, Bar Baut, in Amsterdam-Zuid, om tot een tweede Bouillon-vestiging, Le Petit Bouillon d’Amsterdam. Dit hadden Van der Eerde en De Rooij al in een vroeg stadium bedacht. “We hadden het zwaar met Bar Baut, omdat het aan de hoge kant van het middensegment zit. De investering naar Petit Bouillon was flink, maar we hadden er vertrouwen in dat het concept ook op deze locatie zou slagen.” Sterker nog: de borden waren al besteld voordat er groen licht was van de andere twee compagnons. De reden was praktisch: de levertijd voor de borden bedroeg twaalf weken, zo vertellen ze met een glimlach. Naast de uitbreiding met de petit-vestiging zijn er plannen voor expansie naar drie andere steden in de Randstad: “Den Haag, Rotterdam en Utrecht zijn voor ons interessante steden om te onderzoeken.” De Rooij: “Wanneer we een vestiging hebben gevonden willen we de zaken daar in eigen beheer gaan doen, eventueel met een lokale partner.”

Franchise?

Is de ambitie er ook om van Bouillon een franchiseformule te maken? “Klopt, dat onderzoeken we zeker, maar pas nadat we het concept eerst met eigen vestigingen hebben bewezen. We willen het momentum pakken, maar ook niet in zeven sloten tegelijk lopen. Voordat je je franchiseformule juridisch gezien helemaal goed hebt staan, kan je zo maar twee jaar verder zijn. Misschien kan het versneld in één jaar, alleen willen we ook niet in zeven sloten tegelijk lopen. Dus dat is nog veel uitzoekwerk.”

Lees ook

De Franse bouillon: prima eten voor een prima prijs. Zou het werken in Nederland?

In Parijs staan gasten uren in de rij voor dit toegankelijke restaurantconcept