“Een foutje was vroeger oorlog, nu focus ik op de oplossing”

Het is eind februari, seizoensrestaurant De Tuinkamer in Priona gaat pas over een aantal weken open. Chef en mede-eigenaar Alwin Leemhuis heeft volop tijd om met Food Inspiration te praten over coachen en leidinggeven. De 47-jarige Overijsselaar gaat er eens goed voor zitten. Het onderwerp ‘people management’ fascineert hem. Nu werkt hij in een klein team, maar tien jaar geleden stond hij als tweesterrenchef aan het hoofd van een team van zestien hanige koks. Dit is Leemhuis’ visie op leiderschap in de keuken.

Hoe leerde jij leidinggeven?

“Ik kan me niet voorstellen dat we op de LTS iets over leidinggeven hebben geleerd. Dat leer je in de praktijk, niet op school. Het is een ambacht. Mijn eerste leermeester was Jaap Istha bij de Bokkepruik in Hardenberg, dat destijds een Michelinster had. Als jong ventje leerde ik daar luxeproducten kennen. De chef nam me mee het bos in, paddenstoelen zoeken en wildplukken. Echt één op één, samen. Met volle aandacht.” Later werkte Leemhuis jarenlang voor Jonnie Boer. “Boer had de meeste kennis van iedereen en deelde die graag. Ook al wist hij het antwoord, hij liet ons eerst zelf nadenken: ‘Hoe zou jij dat doen? Heb je daar al over nagedacht?’ Bijvoorbeeld bij een diner met 150 man op locatie. Het menu was bekend, maar ik moest precies vertellen hoe ik het zou aanpakken. Dat triggert je om beter te worden. Organisatie is een belangrijk deel van leidinggeven. Zonder overzicht weet je niet wat iemand uit je team aan het doen is. Hoe kun je dan goed leiden?”

“Die eerste lessen en de aandacht van Jaap zorgden ervoor dat ik niet verzoop in mijn tijd bij De Librije. Met een team van zestien koks was leidinggeven daar een vak apart. Of eigenlijk een vak erbij, want ik moest natuurlijk ook koken, zelf volle bak draaien. Daar waren ze bewust mee bezig, bij De Librije werd niets aan het toeval overgelaten. We kregen geregeld training van Tjeerd den Boer, een bekende trainer uit het zakenleven. Hij keek met de blik van de marinier naar een team. Zijn gedachte is dat je als leider de kern van mensen moet ontdekken, om daarmee aan de slag te gaan. We leerden praten, luisteren, kijken en observeren. Ook naar jezelf.”

Hoe werd je begeleid tijdens het werk?

“In het begin tot in den treure: ik werkte een half jaar aan de zijde van Sydney Schutte. Daarna werd ik losgelaten. Ik had daar super veel stress van en sliep weinig. Dan heb je het voor je gevoel al knetterdruk om je eigen taken voor elkaar te krijgen. En dan ook nog een ambitieus team leiden met allemaal haantjes. Gelukkig hadden de eigenaren dat wel door, dus er werd veel over gepraat. Er was eigenlijk elke dag wel contact. Maar puntje bij paaltje: je hebt een ster, dus er is continu prestatiedruk. En er heerste ook nog een economische crisis, dus je moest gewoon aanpakken. Dat had impact op mijn manier van leidinggeven en was niet per se goed voor mijn eigen ontwikkeling.”

“Ik verloor uit het oog wat goed coachen en leiden is en werd zo’n eikel die fouten hard ging aanpakken. Nu – vijftien jaar later – durf ik te stellen dat het bij mij altijd gaat over de oplossing en niet over de fout, maar toen was dat anders. Een foutje was oorlog. Op een gegeven moment dacht ik, waar ben ik in godsnaam mee bezig, zo’n klootzak wil ik niet zijn, zo bén ik niet. Maar toen kwam die tweede ster en wilde ik het weer niet opgeven. Ik heb het zes jaar volgehouden op dat niveau, toen was het echt klaar. Als ik nog langer was doorgegaan had ik een burn-out opgelopen en mijn plezier in het koken verloren. Jonnie en Thérèse zagen het wel aankomen en waren – denk ik – wel oké met mijn besluit. Er kwam daarmee plek voor een fris iemand die er weer echt tegenaan wilde gaan.”

“Focus op de oplossing, niet op de fout die wordt gemaakt”

Hoe is jouw manier van leidinggeven veranderd?

Via wat omwegen kwam Leemhuis tien jaar geleden terecht bij De Tuinkamer in Priona. Daar geeft hij nu leiding aan een team van zes medewerkers. “Ik ben ouder en rustiger geworden. Dat helpt in het relativeren. Door de lessen die ik leerde van Jaap en Jonnie wist ik dat dat één op één aandacht het belangrijkste is. En dat pas ik nu heel bewust toe. Je werkt gewoon veel beter en plezieriger met elkaar samen als je oog hebt voor de ander. En dat is tweerichtingsverkeer. Dat maakt het voeren van lastige gesprekken ook gemakkelijker.”

Leemhuis geeft een voorbeeld: “Mijn leerling had een moeilijke tijd vanwege een tragisch ongeluk in de familie. Die was daardoor een tijd compleet van slag. Na een paar weken ging hij weer aan het werk, maar echt goed ging het nog niet. Normaal zeg ik daar wat van, maar dat kon nu echt even niet. Leidinggeven krijgt dan een heel andere wending. We hebben zijn to-dolijst erbij gepakt en afgesproken dat hij alleen maar hoefde te doen waar hij zin in had. Op die manier kon hij het even rustiger aan doen: even bijkomen, wat meer met zijn familie zijn, focussen op gezond eten en sporten. Ik pakte de rest van de taken van hem over en werkte een paar weken voor twee. Dat heb je voor elkaar over in een team.”

“Natuurlijk kan zo’n situatie niet te lang voortduren. Je moet voorkomen dat de situatie scheef groeit”, beaamt Leemhuis: “Elke donderdag voor het werk dronken we samen koffie om te bespreken hoe het ervoor stond. In eerste instantie kreeg hij van mij alle ruimte om zich op zichzelf te focussen, maar we hebben ook een restaurant te runnen. Toen het weer wat beter met hem ging, moesten we de verhouding qua werkverdeling natuurlijk weer rechttrekken. Maar omdat we elke week al even praatten was dat ondanks het beladen onderwerp een vrij makkelijk gesprek. Stukje bij beetje krabbelde hij op en presteerde hij weer net zo goed als voorheen.”

Waar let je op als je werkt met jonge mensen?

“Er is bij de jeugd veel ruis op de band: drank, drugs, social media. Vergeleken met toen ik zelf jong was, zijn ze veel meer bezig met het creëren van het perfecte plaatje: laten zien wie je bent. Het moet ook allemaal meteen goed zijn. Juist daarom moet je zien door te dringen tot de kern van de persoon, je verdiepen in het karakter, begrijpen waarmee je iemand kunt raken en motiveren. Zien waar de sterke en de zwakke punten zitten.”

“Omdat er zoveel ruis is, moet je weten wat iemand raakt”

“Dat betekent soms een foutje meteen aanstippen, maar soms ook denken ‘dat komt later wel een keer’. Juist als het al langer wat minder loopt, dan moet je het niet adresseren tijdens de piek van het service als alle gasten op tijd hun gerecht geserveerd moeten krijgen.”

“Natuurlijk moet je het niet laten sluimeren als iemand onder verwachting functioneert, want dan raak je ze kwijt, letterlijk of figuurlijk. Jij ergert je en dat merken ze natuurlijk. Sommigen zullen dan vertrekken. Maar ook al blijven ze bij je werken, ze presteren niet. En voor jou als werkgever geldt: je aan elke fout ergeren kost meer tijd dan even na te gaan wat eraan scheelt en kijken hoe je de oorzaak kunt wegnemen. Daar moet je echt tijd voor vrijmaken, zelfs als je weet dat een leerling straks bij een ander gaat werken. Daar begint het, zo ben ik ook opgeleid. Je moet daarin niet egoïstisch zijn. Je maakt een ander beter en dat is het mooiste wat er is. Iedereen die hier werkt krijgt alle recepten mee, maar ze moeten ze wel zelf gemaakt hebben.”

“Wij zitten er hier echt bovenop qua sfeer en bedrijfscultuur. Stoer doen, grote ego’s, roddelen, respectloos over collega’s of gasten praten, of mensen buitensluiten: dat pikken we niet en dat corrigeren we meteen. Iedereen mag hier zichzelf zijn, en dat betekent ook dat je anderen respecteert. Dat zijn geen loze woorden, daar hebben wij onszelf als leiding ook aan te houden. Dus we motiveren het team om mee te denken en ze voelen zich gelukkig vrij om kritisch te zijn.”

Wat is jouw eigen drijfveer?

“Mijn leven is op orde, werk en privé zijn in balans. Ik werk op een fantastische plek waar ik gelukkig van word, met een gedreven team. Dat houdt me jong van geest. Ergens anders verdien ik zo vijfhonderd euro per maand meer. Maar heb ik dat echt nodig? Spullen zijn niet alles, ik vond die status met die sterren prachtig, maar het zegt me nu niks meer. Het heeft me bijna mijn relatie gekost en een burn-out opgeleverd. Ik ben niet meer die eikel van een chef die ik onder de sterrenstress aan het worden was. Maar zonder die ervaring zou De Tuinkamer niet zijn wat het nu is. Ik heb geleerd wie ik in essentie ben. Zeker, ik ben een strenge chef, maar het gaat in de samenwerking niet meer over de fouten, maar over de oplossing. Daar prijs ik me gelukkig mee.”

“Ik heb niet de ambitie om de beste chef te worden, maar wel de beste versie van mezelf”

“Ik ben in een positie waar weinig chefs kunnen komen, maar ook in een positie waar veel chefs niet willen komen. Die gaan wél hard op dikke auto’s en status. Ik jaag niet meer op sterren en wil geen concessies doen in de manier waarop ik werk. Ik heb niet de ambitie om de beste chef te worden, maar wel de beste versie van mezelf, als kok, als baas en als mens. Ik doe gewoon mijn allerbeste best. Mijn stip op de horizon is blijven doen waar ik superveel plezier in heb. En dat leuk blijven vinden. Door te blijven leren en ontwikkelen. Nieuwe planten of andere bereidingen ermee uitproberen. In ieder geval nooit terugvallen op wat ik eerder al gedaan heb. Nu vind ik het fijn om te werken in een klein team, maar het zou me niks verbazen als ik in de toekomst mijn leiderschapslessen op een groot team los zou laten. Dat lijkt me een mooie uitdaging. Dan is de cirkel helemaal rond.”

Hoe zorg jij dat er genoeg tijd is voor innovatie?

“Door dat in te plannen. Woensdag is onze mise-en-place-dag. Op donderdag en vrijdag komt de leerling erbij en gaan we samen voorbereidingen doen en de tuin in. Zaterdagmiddag hebben we tijd om nieuwe dingen uit te proberen. Dat is echt een teameffort. Ook als ik denk dat het al goed is, vraag ik de leerling wat hij ervan denkt. Ik wil dat hij het proeft zodat de nieuwe gerechten en de creativiteit ook bij hem gaan leven. In de winterperiode zijn we dicht en plant ik veel zaadjes met ideeën in mijn eigen hoofd, die hopelijk in de zomer boven komen. Als we dan tevreden zijn met het gerecht, proeven Gitta Luiten, de eigenaar van de tuin, en de sommelier het als geheel. Gitta is een hele goede proever en haalt er vaak hele kleine nuances uit, die net het verschil kunnen maken.”

Waar sommige chefs graag bij collega-chefs eten, geldt dat niet voor Leemhuis. “Ik ga niet graag uit eten bij topchefs. Ik wil liever niet dat mijn inspiratie daardoor getriggerd wordt. Dat zou ik te gemakkelijk vinden. Maar het is ook dubbel, want ik kan er ook ontzettend van genieten. Tijdens mijn vakantie was ik met mijn vrouw bij La Salita in Valencia. Dan ben ik zo gelukkig en denk ik ‘waarom doe ik dit niet vaker’? Dat is omdat ik wil dat het menu – de gerechten – uit mijzelf, uit mijn eigen koker komt, en niet uit die van een ander. De natuur, de tuin, het ritme van de seizoenen, daar zit mijn echte inspiratie. Ook als mens doorvoel ik die seizoenen. Met het voorjaar in aantocht borrel ik van de ideeën.”

Je bent naast chef ook mede-eigenaar. Hoe ga je om met die druk?

“Gitta wilde met een restaurant meer aandacht voor de tuin creëren. Ik wilde koken op een plek waar ik me thuis zou voelen en dicht bij de natuur zou zijn. Dit restaurant is van ons samen en hoeft geen fortuin op te brengen. Met de omzet betalen we de tuinman, de lonen en de inkoop. Het is een seizoensbedrijf, negen maanden per jaar open. We hanteren onze eigen principes en kijken anders naar de percentages. Personeelskosten zijn relatief hoog omdat we vijf dagen werken en er maar drie open zijn, maar de keukenpercentages zijn megagoed omdat ik zoveel uit de tuin haal.”

“Ieder jaar na de kerst sluiten we en hebben we hopelijk genoeg gespaard om de winter door te komen. In april beginnen we weer op nul. Een gek concept, maar voor ons werkt het. En als het niet meer werkt stoppen we gewoon. We hebben relatief kort de tijd om tegenvallers recht te trekken. Gitta is elke dag met de cijfers bezig. Ik ben verantwoordelijk voor de keukeninslag. Dit soort dingen hebben we heel duidelijk afgestemd. Zij heeft een heel ander profiel. Gewend aan vergaderen en overleggen. Ik ben juist van het één-op-één contact. Ik heb geen zin in een lange vergadering als ik in die tijd ook iets ‘nuttigers’ in de keuken kan doen. Die insteken lopen weleens door elkaar heen. En soms botst het. Dan laten we het bezinken en spreken we het later uit. Net als in een goed huwelijk.”

Wat is je leiderschapsprincipe?

“Iedereen kan hier zijn wie ze willen zijn en doen wat het beste bij hen past. Net als in onze tuin. Toen ik hier begon, vond ik het een grote onkruidbende, niet alles is aangeharkt. Maar nu begin ik het te snappen. Ik zie steeds meer parallellen met hoe we effectief samenwerken. Als een zaadje toevallig ergens neerkomt waar het goed gedijt, hebben we geluk en ontstaan er de mooiste gewassen. Maar als we zaaien op een plek die niet optimaal is, komt het zaadje misschien niet eens tot bloei. Zo is het ook met mensen. We proberen uit te vogelen waar iemand het beste past in ons team, om te kunnen floreren. Dat lukt alleen als je goed kijkt naar de persoon. Onze huidige weekendhulp begon in de afwas. Aan de vragen die hij tijdens het inwerken stelde, zag ik al dat hij goed in de keuken zou passen. En in plaats van docent, wordt hij nu kok. Daar heeft hij zelf voor gekozen, haha. Omgekeerd werkt het ook. Bouke uit de bediening wilde met sappen werken. Wij zagen een zakelijke kans en hij is nu gelukkig als onze ‘botanisch sommelier’. Als je ziet waar mensen passen, moet je ze stimuleren om daar goed in te worden, en zorgen dat ze er plezier in houden.”

“Juist als het druk is kost persoonlijke aandacht minder tijd dan ergernis”