De horeca komt chronisch goede mensen tekort. Dat heeft de bedrijfstak deels aan zichzelf te danken. Niet altijd en zeker niet overal lag de focus voldoende op de drijfveren van de medewerker of zag men het nut van investeren in goede begeleiding en blijvend opleiden. Gelukkig zijn er genoeg voorbeelden dat het ook anders kan. Deze leermeesters maken een verschil in de branche en in de levens van de mensen die ze begeleiden. Een portretserie.

Cees Helder, de eerste Nederlandse chef die door Michelin werd onderscheiden met drie sterren, was niet alleen culinair een gigant. Iedereen die met hem werkte, looft nog altijd het respect en de ruimte die ‘meneer Helder’ hem of haar bood. Cees Helder is al enige tijd uit het vak, maar zijn inzichten lijken aan relevantie alleen maar te winnen. De visie van een onderscheiden chef en bescheiden mens.

“Je moet elkaar met waardigheid in de ogen kunnen kijken”

Hoe houd je talenten in de keuken enthousiast voor het vak?

“Vroeger was het normaal om te vloeken en te schelden in de keuken en af en toe werd er zelfs een tik uitgedeeld. Daar heb ik nooit aan meegedaan, omdat ik daar niet in geloof en zo absoluut niet in elkaar zit. Tijdens service stond ik natuurlijk altijd bij de uitgifte en als ik zag dat er iets niet goed ging, was ik daarin zeer duidelijk, maar altijd respectvol. Op dat moment moet het wel meteen worden opgelost, maar na de lunch of het diner nam ik dan de tijd om die leerling of jonge collega uit te leggen wat ik zag en wat anders moest. Nooit met stemverheffing of lelijke taal, want dat is nergens voor nodig. Ik stelde me liever opvoedend en motiverend op. Niets demotiveert zo erg als schelden op iemand, zeker als de rest van het team dat ook allemaal meekrijgt en daardoor bang wordt om fouten te maken. Het is vernederend voor de persoon in kwestie, terwijl ik het juist belangrijk vind dat iedereen voelt dat ik respect voor ze heb. Als je een leerling in je keuken aanneemt, zit je vaak minimaal een jaar lang aan elkaar vast en moet je intensief met elkaar samenwerken, dan moeten we elkaar toch met waardigheid in de ogen kunnen kijken.”

Wat is er nodig om een band op te bouwen met het team?

“Ik verdiepte me altijd in mijn medewerkers. Als ik een sollicitatiegesprek voerde, wilde ik altijd weten waar ze vandaan komen, waar ze zijn opgegroeid en wat hun ouders deden bijvoorbeeld. Dan begreep ik vaak beter waarom ze een keer een rotdag hadden en hoorde ik het eerder als er privé iets speelde. Daar kon ik dan rekening mee houden. Iedereen moet de ruimte krijgen om in de eerste plaats mens te zijn in mijn bedrijf.”

“We moeten ook het aantal uren niet overdrijven. Houd er toch rekening mee als iemand een gezin heeft en een beetje op tijd thuis wil zijn om de kinderen de volgende ochtend bij het ontbijt even te kunnen zien. En ook als er geen gezinsleven is, willen je mensen graag na hun werk nog even op de bank kunnen zitten met hun geliefde of vrienden. Bij mij in de keuken kon iedereen uiterlijk om 23.00 uur echt weg zijn. Niemand hoefde tot 01:00 uur te werken. De dagen zijn al lang en zwaar genoeg, dan moeten we ervoor zorgen dat er ook ruimte is voor ontspanning en een privéleven.”

Als er net zoveel vrouwen als mannen in de keuken gaan werken, is het kokstekort in één klap opgelost. Waarom lukt het maar niet mee vrouwen in de keuken te krijgen?

“Dat is een lastige vraag. Misschien toch de fysiek zware dagen. Dus dan is het des te belangrijker daar iets aan te doen. We moeten ons daar als sector echt in verdiepen, want het zou veel schelen als er meer vrouwen in de keuken zouden werken. Het is ook goed voor de sfeer in het team heb ik zelf ervaren. De mannen worden er zorgzamer van en als de keukenteams minder hard worden in de omgang, wordt het voor iedereen een aantrekkelijkere werkplek. Dan moet het natuurlijk wel een veilige plek zijn. In mijn keuken werden de jonge vrouwelijke collega’s nooit onheus bejegend met een verkeerde opmerking. Wat mij betreft zou dat normaal moeten zijn, maar ik weet niet of dat overal zo is. Ik zie wel dat een team er altijd leuker en diverser van wordt als er dames in werken. In de bediening zien we het gelukkig al heel veel, hopelijk gaat dat ook gelden voor de keuken.”

“Ik zie dat een team altijd leuker en diverser wordt als er dames in werken.”

Mensen binnenkrijgen is één ding, hoe lukte het talenten ook vast te houden?

“Leerlingen moeten natuurlijk om het jaar naar een nieuw bedrijf, dus daar veranderde ik ook weinig aan. Maar de mensen die je in dienst krijgt, daar moet je echt goed naar omkijken. Als ze talent hebben en langer blijven, maakt dat je keuken veel sterker en stabieler. Ik heb mijn naaste medewerkers altijd op handen gedragen, ze alles geleerd wat ik wist en naarmate ze langer bleven, kregen ze meer invloed op de koers van de keuken. Een geweldige kok als Mario Ridder werkte wel tien jaar voor mij en dat bood mij ontzettend veel kracht en vrijheid én ruimte voor mijn creativiteit. Met hem als rechterhand kon ik me weer concentreren op nieuwe gerechten bijvoorbeeld. Het is voor sommige chefs lastig dat te overzien. Die willen alleen doen waarvoor ze het vak in zijn gegaan: creatief werken met mooie producten. Het personeelsbeleid, de ontwikkeling van hun mensen, daar zijn ze minder mee bezig. Het is mijn ervaring dat ik op de lange termijn juist veel meer tijd kreeg voor die creativiteit doordat ik op de kortere termijn eerst investeerde in mijn medewerkers, door me in ze te verdiepen als mens en ze te laten groeien als kok.”

“Ik kreeg op de lange termijn veel meer tijd voor creativiteit, doordat ik op de kortere termijn eerst investeerde in mijn medewerkers”

Zijn de nieuwe generaties heel anders?

“Ik zie dat de techniek wel veel invloed heeft. Jonge koks zitten veel op Instagram. Die mooie beelden en gerechten zijn hun leidraad, zonder dat ze de technieken van het koken al helemaal in de vingers hebben. Daardoor gaat het ze soms niet snel genoeg. Dan is het onze taak als leermeester uit te leggen wat er nodig is aan basisvaardigheden om tot die creaties te komen en een perspectief te bieden aan die jongelui. Dat vraagt wel dat wij ons als ervaren generatie verplaatsen in hun belevingswereld en verwachtingen.”

“Ik zie door personeelsdruk steeds meer restaurants die een menu serveren en geen à la carte meer aanbieden. Dat vind ik een verschraling van de gastronomie. Bovendien komen jonge koks daardoor met minder gerechten en ambacht in aanraking, terwijl ze in een belangrijke fase van hun ontwikkeling zitten. Om dit gat op te vullen denk ik dat het een goed idee is om je medewerkers bijvoorbeeld workshops aan te bieden. Daarbij kun je ook samenwerken met bevriende collega-chefs, zodat je af en toe bij elkaar over de vloer komt en er meerdere leerlingen tegelijk samen kunnen leren. Bijvoorbeeld door samen hazen te fileren in het wildseizoen en met die technieken te oefenen onder begeleiding van een ervaren chef. Dat laat zo’n leerling ook zien dat je bereid bent te investeren in hun ontwikkeling.”

U was altijd betrokken bij de opleidingen. Wat kunnen chefs en ondernemers daar bijdragen?

“Ik zou iedereen op willen roepen eens een dag mee te lopen met een opleiding. En vooral ook met een open blik te kijken wat je kunt verbeteren in je eigen benadering van leerlingen in jouw keuken. Het is voor sommige chefs een beetje een blinde vlek dat ze kunnen groeien in didactiek. Hun restaurant is hun manier van leven en de manier waarop zij het vak hebben geleerd passen ze toe op de volgende generatie. Vaak zonder zich af te vragen of een andere manier misschien beter zou werken.”

“De opleidingen moeten er op hun beurt voor zorgen dat zij weten wat er speelt in het vak en begrijpen wat moderne ondernemers nodig hebben. Leer van elkaar. Ik denk dat de opleidingen heel veel inzichten kunnen bieden aan chefs en ondernemers en dat het enorm kan helpen als we onze aanpak van het personeelsbeleid samen kritisch bekijken.”