Tijdens de Food Inspiration Days Indoor 2026 ging de redactie van Food Inspiration op het podium in gesprek met horeca-ondernemer en topkok Ron Blaauw. Een interview over ondernemen in een branche die onder druk staat, Blaauws nieuwe plannen en de lessen die je leert als het tegenzit. “Ik heb ook echt wel meegemaakt dat de bankrekening leegstond.”

In 2013 veranderde Ron Blaauw radicaal het concept van zijn fine-diningrestaurant Ron Blaauw, bekroond met twee Michelinsterren. Een beslissing die destijds veel aandacht trok. Hij heropende de locatie als Ron Gastrobar. Het was geen berekende publiciteitsstunt, vertelt hij tijdens de Food Inspiration Days 2026. Hij was op zoek naar een andere manier van uit eten gaan: toegankelijker, losser en met meer aandacht voor sfeer. Een bezoek aan restaurant Geist in Kopenhagen hielp hem zijn ideeën scherp te krijgen. “Het was zo’n moment in je leven dat het kwartje valt en dan denk je: ja, dit is het. Dit is precies wat ik in mijn hoofd heb.” Toch werd ook dit concept, kort na de opening, beloond met een Michelinster. Vandaag de dag is Blaauw actief met verschillende horecaconcepten. “Natuurlijk ben ik ook ondernemer, maar in mijn hart ben ik nog steeds chef.”

De Ron Gastrobar Groep bestaat uit:

  • Drie Ron Gastrobar Indonesia-locaties; in Ouderkerk, Laren en Bloemendaal.

  • Sterrenrestaurant Ron Gastrobar in Amsterdam.

  • Vier vestigingen van Ron Gastrobar Streetfood binnen Mooie Boules – een concept waar gasten eten, borrelen en spelletjes spelen. Blaauw is hierbij uitsluitend verantwoordelijk voor het culinaire concept en niet betrokken als mede-eigenaar van Mooie Boules.

  • De horeca-opleidingspoot, genaamd het Ron Blaauw College in samenwerking met Marco Wins.

  • Gastrobar at home, dinerboxen voor maaltijdbezorging.

  • Kookstudio Ron Blaauw Central Station in Diemen.

  • Ron Gastrobar TOKO, ready-to-heat TOKO gerechten voor de retail.

Nieuwe plannen

Blaauw heeft plannen voor het openen van een nieuwe zaak. Of hij daar al iets over wil vertellen? “Nee. Ik was daar vroeger makkelijker in om alvast het concept te verklappen, maar als we dan vertraging hadden in de uitvoering, zag ik een concurrent ermee aan de haal gaan. Dat wil ik niet meer. Maar over een half jaar kan ik meer vertellen. Het moet anders, breder in ieder geval.” Wordt het een concept wat hij wil gaan uitrollen met meerdere zaken? “Dat is zeker een optie. En verder zeg ik niets”, zo sluit hij dit onderwerp lachend af.

Horeca is niet te duur

Blaauw omschrijft ondernemen in de horeca momenteel als uitdagend. Kosten lopen op en gasten kijken kritischer naar prijzen. “Ik vind het een mooie ontwikkeling dat er meer aandacht is voor prijzen, maar ik vind wel dat in de media te veel wordt geschreven dat de horeca te duur is geworden. Daar ben ik het niet mee eens. Ik denk dat heel veel horecaondernemers nog niet eens de prijs vragen die ze zouden moeten vragen om uit de kosten te komen.” Om kosten te drukken, helpt het Blaauw om scherper en directer met leveranciers te onderhandelen. Niet door voortdurend van leverancier te wisselen of uitsluitend op de laagste prijs in te kopen, maar door afspraken te maken die voor beide partijen werken. Blaauw zegt trouw te zijn aan zijn leveranciers. Juist daarom gaat hij het gesprek aan als hij elders een aanzienlijk prijsverschil ziet. “Je moet dat durven uitspreken naar elkaar.” Een afspraak voor langere termijn kan ruimte bieden, stelt hij. 

Lees ook

Ron Blaauw: "Als het wat minder gaat, vind ik ondernemen leuker"

Voor topchef is convenience al lang geen vies woord meer

Meer besteden begint bij de beleving

Dat gasten tegenwoordig anders bestellen, merkt Blaauw eveneens. Hij ziet dat het aantal bestelde voorgerechten in zijn zaken terugloopt met 30% tot 40%. Of dat komt door veranderende eetgewoonten, afvalmedicatie zoals Ozempic of andere factoren, weet hij niet. Wel vraagt de verandering om een nieuwe manier van denken over service en verkoop. Een inspiratiebron vindt de chef bij restaurant State Bird Provisions in San Francisco, waar gerechten op verschillende momenten aan tafel worden aangeboden. Blaauw introduceerde vorig jaar ook bij zijn eigen zaak Ron Gastrobar een extra tussenronde vanaf een snackkar. “Je ziet dat het werkt als iemand aan tafel komt verkopen en vertelt wat hij of zij heeft gemaakt.” Het gaat daarbij niet om gasten zoveel mogelijk te laten bestellen, maar om het juiste aanbod op het juiste moment. “Je moet het wel goed timen, want als ze al vaak hebben besteld, dan is het gewoon te veel.” Goede bediening voelt aan wanneer een gast openstaat voor een suggestie. Dat vraagt om medewerkers die niet alleen bestellingen opnemen, maar ook het product kennen en het verhaal erachter kunnen vertellen.

Blaauw ziet – ondanks de terugloop in bestelde voorgerechten – de gemiddelde besteding per gast stijgen. “Dit komt onder andere door de snackkar, maar ook door extra wijnbegeleiding en meer service op de vloer”, zo vertelt Blaauw. Hij vergelijkt het met winkelen in de uitverkoop: “Als mijn vrouw naar de uitverkoop gaat, dan komt ze terug met tassen vol. En het excuus is van, ja, het is uitverkoop.” Datzelfde geldt, volgens Blaauw, in de horeca: “Als een gast eenmaal binnen is, en alles klopt – verlichting, temperatuur, muziek, service, aandacht en ontvangst – dan gaat die ook echt wel besteden.”

"En ik snap het ook niet; want als je maar drie dagen wil werken, dan heb je vier dagen om je geld op te maken"

Personeel: kijk verder dan het percentage

Ook personeelskosten vragen om een realistische blik. Blaauw noemt een personeelspercentage van 34% in een restaurant nog maar moeilijk haalbaar. Bij zijn eigen bedrijven ligt dat percentage rond de 37%, inclusief management. Hij is voorstander van een vierdaagse werkweek, maar een driedaagse werkweek vindt hij lastiger in de praktijk. “Met vier werkdagen zien collega’s elkaar nog regelmatig; bij drie dagen wordt het moeilijker om samen een team te vormen. En ik snap het ook niet; want als je maar drie dagen wil werken, dan heb je vier dagen om je geld op te maken.”

Met die uitspraak beaamt Blaauw dat Gen Z’ers steeds meer waarde hechten aan vrije tijd. Maar Blaauw ziet bij jonge medewerkers ook een beweging de andere kant op. “Sommigen willen juist veel uren maken, bijvoorbeeld om geld te verdienen voor een reis. Dat juich ik alleen maar toe. Het gaat ook niet alleen maar om hoeveel geld er aan salarissen wordt uitgegeven in een bedrijf. Het gaat er misschien nog wel meer om of mensen zich echt betrokken voelen bij jouw zaak, zich willen inzetten en verantwoordelijkheid durven te nemen.”

Ondanks de uitdagingen in de branche ziet Blaauw nog veel talent in de horeca. Hij ontmoet jonge ondernemers die, net als hijzelf destijds, zonder financiële steun van hun ouders een zaak proberen op te bouwen. Dat vraagt om doorzettingsvermogen, maar ook om creativiteit: praten met leveranciers, je netwerk benutten, dinerbonnen verkopen en een bestand opbouwen van gasten die je rechtstreeks kunt bereiken. Zijn belangrijkste advies aan starters is eenvoudig: “Je moet er in het begin elke dag 24 uur mee bezig zijn. Denk niet  dat het vanzelf wel gaat lopen.”

"Dus niet te lang bij de pakken neerzitten en de teleurstelling ook niet te lang uitstralen naar de rest van je team. Gewoon hup, verder gaan"

DNA waarborgen binnen eigen zaken

Hoe zorgt Blaauw ervoor dat zijn DNA binnen zijn organisatie, met al die verschillende labels, geborgd wordt? “We werken met een driemansband, een bedrijfsleider, een maître en een chef. Ook kom ik wekelijks langs op de vloer en hebben we regelmatig alle merken samen in de kookstudio.” 

Blaauw is ook al actief bezig met de opvolging binnen zijn bedrijven. Twee medewerkers die al vijftien jaar met hem samenwerken, Bas Brouns (executive-chef) en Maarten Berns (financials), zijn inmiddels partner geworden in de horecagroep. Ook zijn zoons hebben interesse in de horeca: zijn jongste wil naar de hotelschool en ontwikkelt een grote passie voor wijn. “Hij heeft zelfs een wijnklimaatkast op zijn slaapkamer staan. En dat ding maakt me toch een herrie.” Zijn oudste werkt elders als chef en heeft de ambitie om een eigen zaak te starten.

Na een tegenvaller moet je weer door

Ondernemen betekent niet dat alles ook een succes wordt. Blaauw vertelt over zijn zogenoemde 'bleeder'. Ron Gastrobar Indonesia Downtown, gevestigd in Hudson’s Bay in Amsterdam, moest in 2020 de deuren sluiten. Door het faillissement van het warenhuis en het daarmee wegvallen van de huurovereenkomst kon het restaurant niet verder op die locatie. “Het restaurant liep goed en er was flink in geïnvesteerd. Maar toen het warenhuis verdween, moest ook de zaak worden ontruimd. Dat deed heel veel pijn.” Hij vertelt dat hij er ’s avonds verdrietig om kon zijn, maar ook dat hij wilde voorkomen dat een tegenslag het hele team verlamde. “Dus niet te lang bij de pakken neerzitten en de teleurstelling ook niet te lang uitstralen naar de rest van je team. Gewoon hup, verder gaan.”

Hij vervolgt: “Een financiële buffer is fijn, maar biedt geen absolute zekerheid.” Blaauw probeert altijd reserves op te bouwen, maar zag tijdens corona hoe snel die konden verdwijnen. “Binnen drie maanden tijd. Ik heb ook echt wel meegemaakt dat de bankrekening leegstond. Het is helemaal geen fijn gevoel. Maar ik denk wel dat iedere ondernemer dat meegemaakt moet hebben om te waarderen wat ‘ie heeft.”

Lees ook

Deze 4 ontwikkelingen bepalen wat er over 3 jaar op jouw menu staat

Van Ozempic-proof kebab tot aardaker-noodles