Van ambitie naar uitvoering: waarom duurzaamheid vastloopt in organisaties

Veel foodservicebedrijven hebben de afgelopen jaren ambitieuze duurzaamheidsdoelen opgesteld, rapportages ingericht en roadmaps gemaakt voor 2030 of 2040. Toch begint volgens duurzaamheidsexpert Wouter Staal het echte werk pas daarna. Het gaat niet alleen om de vraag wat bedrijven moeten doen om duurzamer te worden, maar vooral hoe ze het elke dag in de praktijk brengen.

"Veel bedrijven zijn vooral gefocust op de basisdingen goed doen, zodat ze voldoen aan de wetgeving en aan wat de markt van hen vraagt", zegt Staal. "Maar vervolgens denken ze: nu zijn we klaar, terwijl het dan pas begint."

Staal ziet bedrijven worstelen met de vraag hoe ze duurzaamheid structureel integreren in hun dagelijkse bedrijfsvoering. Waar organisaties zich de afgelopen jaren vooral richtten op rapporteren en verantwoorden, ontstaat nu een nieuwe vraag: hoe maak ik duurzaamheid integraal onderdeel van mijn bedrijfsvoering? En hoe zorg ik ervoor dat duurzaamheid ook waarde creëert voor de organisatie?

Het gat tussen ambitie en uitvoering

Die ontwikkeling ziet Staal als een teken dat duurzaamheid een nieuwe fase bereikt. Volgens hem bevindt een groot deel van de markt zich momenteel in die overgangsfase. De stap naar brede verankering binnen de organisatie blijkt vaak lastig. Staal ziet een vacuüm ontstaan. “Bedrijven hebben roadmaps ontwikkeld en doelen gesteld voor 2030 en 2040, omdat dat van hen werd gevraagd. Maar waar nog onvoldoende over is nagedacht, is het hoe. Wat is er organisatorisch nodig om die doelen te kunnen halen? Dat is nog onbekend terrein.”

Daar krijg je als bedrijf tal van nieuwe vragen om te beantwoorden. Bijvoorbeeld over het vaststellen van specifieke taken, prioriteiten en verantwoordelijkheden per functieprofiel of het formuleren van duurzame KPI’s, beloningsstructuren en rapportagestructuren voor verschillende disciplines: van inkoop tot HR en van finance tot commerce. Dat soort pragmatische vragen zie je steeds meer opkomen. “Bij Yoghurt Barn was het logisch om mijn business daarop in te richten, omdat ik intrinsiek gemotiveerd was op duurzaamheid. In veel bedrijven die primair zijn gestart vanuit een commerciële missie, zie je dat er nu ook wordt nagedacht over dit soort randvoorwaarden.”

Duurzaamheid wordt volwassen

Volgens Staal doorlopen organisaties verschillende fases van volwassenheid in hun transformatie naar een duurzame organisatie. Hij verwijst naar een model van Harvard Business Review dat vier volwassenheidsfasen van duurzaamheid in organisaties beschrijft.

Veel Nederlandse organisaties bevinden zich volgens Staal ergens in fase twee: duurzaamheid wordt gedragen door een klein team van intrinsiek gemotiveerde medewerkers. De uitdaging zit vervolgens in de overgang naar fase drie, waarin alle afdelingen verantwoordelijkheid nemen. De stap van fase twee naar drie is het moment waarop duurzaamheid van een klein team naar de hele organisatie gaat. Juist die stap vraagt volgens hem om een andere manier van denken over duurzaamheid. Niet langer als project of stafonderwerp, maar als onderdeel van de manier waarop een bedrijf wordt aangestuurd. Die noodzaak tot het opnieuw inrichten van de organisatie, is iets waar bedrijven zich langzaam steeds meer bewust van worden. Maar in de praktijk zijn ze daar nog nauwelijks mee bezig.”

Duurzaamheid hoort thuis in de directiekamer

Een van de grootste obstakels is volgens Staal dat veel organisaties nog onvoldoende hebben nagedacht over wat duurzaamheid concreet betekent voor verschillende functies. "Mensen denken vaak dat ze weten wat duurzaamheid inhoudt. Maar als je doorvraagt wat het betekent voor hun eigen functie, dan blijft het vaak stil." Ook binnen directies ontbreekt die vertaalslag regelmatig. "Vaak, als de aanjager van duurzaamheid niet in de directie zit of er rechtstreeks aan rapporteert, mist de aansluiting." Volgens Staal is de conclusie dan ook eenvoudig. "Waar hoort duurzaamheid thuis? Simpel, in de directiekamer."

Verandermanagement wordt de nieuwe kerncompetentie

Staal ziet het werk van duurzaamheidsspecialisten zoals hijzelf ook verschuiven. Waar de focus de afgelopen jaren lag op rapportages, communicatie en voldoen aan wetgeving, draait het nu steeds vaker om organisatieontwikkeling. "De vraagstukken gaan veel meer over de vertaling van duurzaamheid naar de werkvloer. Het werk beweegt meer in de richting van verandermanagement."

Volgens Staal ontstaat daardoor een nieuwe uitdaging. Veel verandermanagers hebben weinig kennis van duurzaamheid, terwijl duurzaamheidsspecialisten vaak onvoldoende ervaring hebben met het veranderen van organisaties. "Platgeslagen is verandermanagement gewoon bewustwording en draagvlak creëren, mensen enthousiasmeren en in beweging krijgen. Maar het is ook echt een vak. Er is weinig zo complex en tijdrovend – en leuk – als het veranderen van een bedrijfscultuur."

Het verankeren van duurzaamheid vraagt volgens hem om veel meer dan strategie en doelstellingen alleen. "Duurzaamheid verankeren is echt sleutelen onder de motorkap. Je gaat aan systemen en processen werken en je gaat ervoor zorgen dat meer mensen verantwoordelijkheid krijgen."

Als externe duurzaamheidsexpert krijg je daar bij een opdrachtgever vaak de tijd niet voor. Toch verwacht Staal dat dit een steeds belangrijker onderdeel van opdrachten gaat worden. “Als je te vroeg loslaat, gebeurt er uiteindelijk te weinig." Staal ziet zelfs behoefte ontstaan aan een nieuw functieprofiel: een verandermanager met een groen hart.

ESG wordt onderdeel van de bedrijfsvoering

Naarmate duurzaamheid verder wordt geïntegreerd in organisaties, verschuift ook de manier waarop bedrijven sturen op prestaties. Niet-financiële data zullen volgens Staal steeds meer onderdeel worden van dezelfde systemen waarmee bedrijven nu al op omzet, kosten en winst sturen. "Op finance is het allemaal vanzelfsprekend: als het om euro's gaat, weet iedereen precies wat de regels zijn. Voor duurzaamheid moeten we daar ook naartoe."

Volgens Staal verschuift daarmee de rapportage op duurzaamheid automatisch van de ESG-afdeling naar finance. Controllers, CFO's en accountants worden vaker eigenaar van ESG-data, omdat dezelfde systemen die omzet en kosten registreren uiteindelijk ook CO₂-uitstoot, waterverbruik en afvalstromen moeten bijhouden. Het is een kwestie van tijd dat ESG-data terechtkomen in dezelfde dashboards en managementrapportages die bedrijven gebruiken voor hun financiële prestaties.

"Het lijkt me volstrekt logisch dat op termijn boekhoudsystemen en ERP-software niet-financiële data gaan meenemen in hun rapportagemodules, zodat je makkelijker je organisatie kunt sturen." Tegelijkertijd staat die ontwikkeling nog in de kinderschoenen. Veel organisaties werken nog met losse spreadsheets en handmatige processen. Ook omdat betrouwbare primaire data – vooral over scope 3-emissies – nog lang niet altijd beschikbaar is.

Van duurzaamheidsteam naar duurzame organisatie

Voor organisaties die verder willen bewegen naar de volgende fase van volwassenheid in duurzaamheid, ziet Staal drie belangrijke voorwaarden:

• duidelijke keuzes maken en kaders stellen;

• een stuurgroep en werkgroep inrichten;

• eigenaarschap beleggen door iemand verantwoordelijk te maken voor de inhoud en voor het veranderproces.

De grootste fout die organisaties volgens hem kunnen maken, is duurzaamheid blijven behandelen als een thema, of er de verantwoordelijkheid van één persoon of één afdeling van maken. "Stel je hebt één kartrekker en die valt om of vertrekt, dan ligt alles op zijn gat. Dat is onacceptabel. Daar is het te belangrijk voor. Uiteindelijk draait de volgende fase van duurzaamheid volgens Staal dan ook niet om nieuwe doelstellingen, maar om organisatieontwikkeling.

Lees ook

Nieuwe EU-richtlijn tegen greenwashing heeft giga-impact op duurzame certificeringen

Wat is het gevolg voor B Corp, Green Key, topkeurmerken en groene Michelinsterren?