Kingribs: van persoonlijke flop naar franchiseformule met 16 vestigingen

Alladin Zeidan startte in 2016 met Kingribs. Binnenkort opent hij de zeventiende franchisevestiging in België. Zeidan groeide op in Nederland en dat wordt zijn volgende groeimarkt. Een interview met de ondernemer over vallen, opstaan en ambities. “Ik heb heel domme zetten gedaan.” De meest noemenswaardige? “Het starten van een koffieketen met mijn opgebouwde buffer. Ik lust niet eens koffie.”

Alladin Zeidan neemt geen blad voor zijn mond. Hij is open over de missers die hij maakte als ondernemer en bescheiden over wat hij heeft neergezet. “Ik wil niet roepen dat we over vijf jaar honderd vestigingen hebben, maar ieder jaar groeien met vier tot vijf vestigingen is heel realistisch.” Het bedrijf verwacht 2026 af te sluiten met ongeveer twintig locaties. Op langere termijn mikt Zeidan op gemiddeld vier nieuwe openingen per jaar. Dat zou de teller zetten op ongeveer zestig vestigingen binnen tien jaar.

Op de menukaart

Hij omschrijft zijn concept als fast-casual. Zijn locaties hebben een open keuken, waarbij gasten zicht hebben op de grills. “We hebben kalfsribs, shortribs, brisket van rund en chickenribs, allemaal minstens acht uur gegaard. Dat thuis bezorgd krijgen, is niet vanzelfsprekend.”

Kingribs werkt met halal vlees en huisgemaakte marinades. Naast ribs kunnen gasten terecht voor premium burgers en loaded fries. 80% van de omzet komt uit maaltijdbezorging, de overige 20% uit afhaal. De keten werd dit jaar bij de Takeaway.com Awards voor het derde jaar op rij door gebruikers van het platform verkozen tot beste keten van België.

Nederland als volgende stap

Hoewel Kingribs een Belgische formule is, ligt de oorsprong deels in Nederland. De oprichter groeide op in Den Haag, waar hij van zijn achtste tot zijn eenentwintigste woonde. Zijn schoolcarrière verliep niet zonder hobbels. Hij begon op het vwo, maar maakte die opleiding niet af.

“Ik was slim als kind, maar ook heel onzeker”, vertelt hij. “Ik werd gepest vanwege mijn bril. Ik ben bijziend en had een sterkte van -3. Eigenlijk zag ik niet goed wat er op het schoolbord stond, maar ik durfde dat niet toe te geven.” Die onzekerheid werkte door in zijn schoolprestaties. “Ik ging stoer doen. Daardoor heb ik van school een puinhoop gemaakt.” De horeca bleek uiteindelijk beter bij hem te passen. Hij ging hij aan de slag bij Pizza Hut, waar hij doorgroeide en uiteindelijk regiomanager werd. “Dat was een geweldige leerschool. Daar heb ik geleerd hoe je processen opzet, hoe je teams aanstuurt en hoe je meerdere vestigingen tegelijk runt.” Toch bleef het ondernemerschap trekken. “Ik had een mooie carrière, een goed salaris, bonussen en een bedrijfsauto. Maar ik wilde iets opbouwen dat van mijzelf was.”

Dat werd Kingribs. Na jaren van expansie in België verschuift zijn aandacht nu weer naar Nederland. “Mijn perspectief op hospitality is gebaseerd op het land waar ik ben opgegroeid”, zegt hij. De franchisecontracten zijn inmiddels aangepast aan de Nederlandse markt en de eerste vestiging zou hij graag binnen een jaar openen. De voorkeur gaat uit naar Noord-Brabant. “Dat is goed bereikbaar vanaf Turnhout, waar onze flagshipstore recent werd geopend. Het is lastig om te starten in een land waar je nog geen naam hebt opgebouwd. Maar ik weet wel: zodra de eerste paar vestigingen in Nederland open zijn, dan gaan we als een speer.” Zeidan sluit niet uit dat hij de eerste Nederlandse vestiging zelf gaat runnen. “Om aan Nederland te laten zien hoe het concept werkt en om het verhaal hier opnieuw op te bouwen.”

“Als we zo waren doorgegaan, was het gegarandeerd mislukt"

Opgeven zekerheid

De Kingribs-formule werd zonder investeerders of externe aandeelhouders opgebouwd. De basis voor de eerste vestiging lag in de shoarmazaak van Zeidan’s vader in Berchem bij Antwerpen. “Het was een grote flop”, erkent hij. “De kaart was veel te breed en de cijfers klopten niet. We waren vooral bezig met werken in de zaak, niet met werken aan de zaak.” Het kantelpunt kwam toen hij besefte dat het concept veel scherper moest worden gepositioneerd. “Als we zo waren doorgegaan, was het gegarandeerd mislukt.” 

Het assortiment werd teruggebracht en de focus kwam volledig te liggen op langzaam gegaarde halal ribs. Daarnaast werd een tweede locatie geopend in Sint-Niklaas, tussen Gent en Antwerpen. Zeidan verkocht zelfs zijn auto om deze vestiging te kunnen realiseren. Lange tijd combineerde Zeidan het ondernemerschap nog altijd met zijn functie als regiomanager bij Pizza Hut. Tot 2019. “Ik was alleen nog maar aan het werk. Dus ik zei mijn baan op, gaf mijn zekerheid op, maar ik zag vooral ook de kans die ik zou missen als ik het niet deed.”

Van 600 euro naar omzetpiek

Vanaf 2019 begon Kingribs volgens Zeidan echt vorm te krijgen als merk. “In de beginjaren waren we blij als we 600 euro omzet op een avond haalden. Dat was toen echt een doel waar we naartoe werkten.” Toen hij zijn vestiging in Sint-Niklaas in 2022 als franchise verkocht, draaide de locatie volgens hem op een totaal ander niveau. “Op dat moment deden we makkelijk €5.000 omzet in vier uur tijd.”

Doorbraak via Takeaway Awards

Een belangrijke aanjager van het succes kwam in 2020, toen Kingribs werd uitgeroepen tot beste nieuwkomer tijdens de Takeaway Awards. “Dat was voor het eerst dat we dachten: misschien doen we toch iets goed.” De prijs zorgde voor landelijke media-aandacht en leverde een stroom aan aanvragen op. “Plotseling kwamen radiozenders, kranten en ondernemers naar ons toe.” Vrijwel direct daarna kwamen de eerste vragen over franchising. 

Nog voor het einde van 2020 opende de eerste franchisevestiging. Binnen enkele maanden volgden meerdere locaties. Achteraf erkent Zeidan dat de organisatie nog niet klaar was voor die snelle groei. “We gingen in no-time van twee naar vijf locaties, maar hadden geen franchisehandboek, geen branding, geen website en geen geautomatiseerde systemen. Eigenlijk hadden we alleen een goed product dat zich verkocht door mond-tot-mondreclame.”

Eerst de basis op orde

Dat leidde tot een periode waarin vrijwel alles draaide om professionalisering. “We hebben tussen 2020 en 2022 eigenlijk alleen maar alles strak getrokken. Er kwamen draaiboeken, trainingen, kwaliteitscontroles, dashboards en geautomatiseerde processen voor bijvoorbeeld de personeelsplanning of kostprijsbewaking. Volgens Zeidan was dat noodzakelijk om verder te kunnen groeien. “Als je van één naar vijf vestigingen gaat, kun je nog veel oplossen met hard werken. Daarna niet meer.”

Een dure ondernemersles

Door die groei naar vijf vestigingen, besloot Zeidan in 2022 zijn twee eigen zaken te verkopen. Met die opbrengst lanceerde hij een tweede concept: CoffeeCo. Achteraf noemt hij dat een van zijn grootste fouten. “Ik dacht slim te zijn door een tweede horecaconcept te starten. Achteraf gezien had ik dat nooit moeten doen. Ik lust niet eens koffie.”

De koffiezaak draaide slechts break-even. “Ik haalde er geen winst uit, terwijl het doel was om er een succesvol franchiseconcept van te maken. De eindconclusie was dat ik de buffer die ik met moeite had opgebouwd weer om zeep had geholpen. Dat was een dure les.” De belangrijkste ondernemersles die hij eruit trok? “Focus!”

“Ik zeg niet dat we niet met passie werken of dat we geen lekkere ribs hebben. Maar dat is niet het hart van het bedrijf. Het hart van het bedrijf is data” 

“Wij zijn eigenlijk een databedrijf”

Waar veel horecaondernemers hun zaak starten vanuit een passie voor gastvrijheid, begint Zeidan vrijwel direct over data. “Wij zijn een databedrijf.” Die uitspraak vat volgens hem de filosofie achter Kingribs samen. Iedere vestiging wordt dagelijks gemonitord op omzet, klachten, bezorgtijden, personeelskosten en operationele prestaties. “Ik zeg niet dat we niet met passie werken of dat we geen lekkere ribs hebben. Maar dat is niet het hart van het bedrijf. Het hart van het bedrijf is data.” Via dashboards worden alle prestaties centraal gevolgd. “We kunnen dezelfde avond nog zien dat er vijf keer een blikje cola vergeten niet is aangeslagen. Dan kunnen we direct achterhalen waar het fout ging.” Het hoofdkantoor werkt onder meer met geautomatiseerde systemen voor personeelsplanning, bezorgmanagement, kwaliteitscontrole en kostprijsbewaking. “Wat vroeger door twee mensen werd gedaan, kan nu door één persoon worden opgevolgd.”

Lage loonkosten

Kingribs onderscheidt zich op operationeel vlak door eenvoud. De meeste vestigingen zijn zes dagen per week geopend, van 16.30 uur tot 21.00 uur. Dat komt neer op ongeveer 27 openingsuren per week. “We zijn een deliveryconcept. Waarom zou ik personeel inzetten op uren waarop de vraag beperkt is?” Die aanpak, plus het werken met slimme technologie, resulteert volgens Zeidan in gemiddelde loonkosten van ongeveer 18%.

Minder foodcost door opschaling

“Vier jaar geleden zaten we nog op 37% foodcost. Door schaalgrootte en betere inkoopafspraken zijn we ondanks alle prijsstijgingen, relatief gezien gezakt naar 30%.” “Loonkosten blijven stijgen. Producten kun je door groei efficiënter inkopen. Daarom loont het werken met slimme technologie, om te besparen op het percentage personeelskosten.”

“We werken met halal kalfsvlees, wat inkooptechnisch duurder is dan gangbare spareribs.” Het assortiment is breder en bestaat tegenwoordig ook uit shortribs, brisket, chicken ribs, premium burgers, loaded fries, loaded potatoes en diverse bijgerechten. “We bezorgen slow-cooked halal ribs aan huis. Dat doet bijna niemand. Wij zijn een niche van een niche van een niche.” Ribs zijn goed voor ongeveer 40% van de omzet, burgers voor 30%. De gemiddelde besteding ligt rond de €43 per order. “Dat is een flinke ticketprijs voor delivery, maar mensen bestellen vaak voor meerdere personen.”

Investering vanaf €140.000

Franchisenemers die een Kingribs willen openen, investeren ongeveer €140.000. Daarin zijn onder meer de inrichting, apparatuur, voertuigen, marketing en instapfee opgenomen. “Wij verhuren niet het vastgoed. Dus een ondernemer moet zelf een geschikte locatie in eigendom hebben, of huren.” De franchisevergoeding bedraagt 6,5% van de omzet. Volgens Zeidan moet een vestiging minimaal €400.000 omzet draaien voor een gezonde marge. De meeste locaties zitten volgens hem tussen de €500.000 en €800.000 omzet per jaar. “De terugverdientijd ligt vaak rond de drie jaar.”

Voor hem, de franchisegever, ligt de financiële dynamiek anders. Zeidan benadrukt dat de uitbouw van een franchiseorganisatie in de beginfase vooral veel investeringen vergt. Kosten voor ondersteuning, systemen, marketing en de verdere professionalisering van de formule gaan volgens hem vaak vooraf aan de opbrengsten. “Daardoor wordt de echte return on investment doorgaans pas bereikt wanneer een keten circa vijftien tot twintig vestigingen heeft opgebouwd.” Kingribs bevindt zich volgens hem inmiddels rond dat kantelpunt, waar de schaalgrootte groot genoeg wordt om de eerdere investeringen terug te verdienen. “Dus eigenlijk zijn we pas net begonnen.”