Jord Althuizen runt meerdere horecabedrijven in drie landen: Nederland, België en sinds kort Italië. Als oprichter en eigenaar van Smokey Goodness en Black Smoke BBQ is hij uitgegroeid tot een van de bekendste pleitbezorgers van barbecue en koken op open vuur. “Ik probeer mensen vooral te inspireren om te blijven koken.”
Dit artikel verscheen eerder op Chef Inspiration, het zusterplatform van Food Inspiration. Lees daar meer inspirerende verhalen voor en door chefs »
Smokey Goodness begon ruim vijftien jaar geleden als cateringbedrijf. Inmiddels verzorgen we onder die vlag een mix aan activiteiten: catering, winkel, webshop, workshops en boeken. “In het begin was dat makkelijk. Ik had gewoon de grootste smoker van Nederland. Dat was uniek, want er reden er maar drie rond en die waren allemaal kleiner. Mensen wilden mij op een evenement hebben vanwege die enorme, stoere smoker.” De focus lag op American-style low & slow barbecue, maar gaandeweg verbreedde Althuizen zijn focus. “Dankzij alle kookboeken die ik inmiddels heb gemaakt, hebben we in alle uithoeken van de wereld wel bij iemand over de schouder mee staan kijken hoe daar op open vuur wordt gekookt. Daarmee hebben wij nu een global barbecueconcept ontwikkeld dat niemand ons kan nadoen. Dat is nu de signature style van Smokey Goodness.”
Eind 2016 opende restaurant Black Smoke Antwerpen op het dak van De Koninck Brouwerij. In 2019 volgde een tweede locatie: Black Smoke Rotterdam op het terrein van de Van Nelle Fabriek. Stoere restaurants waarmee Althuizen barbecue naar een culinair hoger niveau wil tillen.
Spinnenwebmodel
Die mix aan activiteiten is volgens Althuizen essentieel voor zijn ondernemerschap. “Ik doe enorm veel verschillende dingen, maar alles heeft met één ding te maken: koken op vuur.” De inspiratie voor die aanpak kwam tijdens een bezoek aan Studio 100. “Daar zeiden ze over kookkanaal Njam TV: de zender zelf is niet winstgevend, maar het is het hart van ons spinnenweb en de aanjager van onze andere activiteiten. Het zorgt ervoor dat de concerten goed verkopen, festivals goed lopen en onze pannen bij Blokker verkocht worden. Daar zitten de verdienmodellen omheen. Dat vond ik een heel wijze les.”
Althuizen bouwde zijn eigen variant op dat model. “Ik heb een imperium opgebouwd rondom koken met vuur.” Alles grijpt volgens hem in elkaar. “Als ik een workshop geef bij Smokey Goodness, helpt dat mijn winkelomzet en mijn boekenomzet. Als ik een boek uitbreng, kan ik daarin weer de activiteiten van Smokey Goodness en de Black Smoke-restaurants meenemen. En als wij actief zijn op social media, probeer ik ook mijn partnerships op een leuke manier onder de aandacht te brengen. Het maakt niet uit aan welk draadje van het spinnenweb ik trek: als dat draadje beweegt, beweegt het hele web mee.”
2% winst voor belasting
Die bredere blik op het bedrijf heeft zijn manier van ondernemen veranderd. Smokey Goodness is volgens Althuizen niet het meest winstgevende bedrijf binnen de totale holding, maar vervult wel een belangrijke rol. “Ik kan daarmee een club marketeers en contentmakers financieren. Het betaalt dus ook een stukje payroll. Dat zorgt er weer voor dat de hele holding floreert.”
Tegelijkertijd is de realiteit scherp. “Heel transparant en eerlijk: Smokey Goodness is qua naamsbekendheid het vlaggenschip en de aanjager van de boekverkoop, maar mijn marge vorig jaar was 2% winst voor belasting. Ik ben nog van de oldschool-vuistregel dat als je bedrijf geen 10% winst voor belasting genereert, je je geld beter op de bank kunt zetten. Dus het is ongelooflijk lastig op dit moment.”
Daardoor kijkt hij niet meer alleen naar de prestaties van één afzonderlijke bv. “Ik probeer natuurlijk iedere individuele bv levensvatbaar en gezond te houden. En het zit in mijn DNA dat ik 10% marge onder aan de streep heel tof zou vinden, maar dat is op dit moment niet realistisch. Dat accepteer ik . Dan moet ik een stap achteruit zetten en naar de hele holding kijken.”
Want uiteindelijk telt volgens hem het totaalbeeld. “Als de holding aan het einde van het jaar in het rood staat, heb ik een groot probleem. Dan krijg je een cashflowtekort. Maar als het op macroniveau goed gaat, kan ik in ieder geval rustig slapen.”
Uitdagende tijden
Volgens Althuizen is de druk op de horeca de afgelopen jaren alleen maar groter geworden. “Sinds corona zijn we iedere keer de lul. Met covid waren we de lul. Daarna met de oorlog in Oekraïne, toen frituurvet niet meer te betalen was en de energierekening verviervoudigde. Vervolgens met de aanhoudende personeelscrisis. En nu opnieuw, onder meer door geopolitieke onrust, nu transportkosten en producten schreeuwend duur zijn geworden.”
Volgens Althuizen fungeert de horeca in de voedselketen als sluitstuk richting de consument. “Veel ondernemers zeggen daarom: we kunnen niet alles doorrekenen. Ik ben het daar niet mee eens. Ik vind dat je het wél moet doorrekenen. Je bent geen stichting, maar een commercieel bedrijf. We lopen risico’s en die risico’s moeten zich vertalen in rendement. Als je prijs omhoog gaat, heb je als ondernemer maar één taak: zorgen dat kwaliteit, beleving, dienstverlening en concept meegaan in die waardestijging.”
Zijn advies aan ondernemers is helder. “Reken gewoon wat je moet rekenen, want mensen vinden het toch altijd te duur. Maar als je producten in orde zijn, je service in orde is en je entourage klopt, dan blijven mensen terugkomen.”
27% theoretische foodcost
Goed rekenen begint voor Althuizen bij grip op de foodcost. “Wij rekenen niet met één vast percentage, maar ik probeer gemiddeld uit te komen op 27% theoretische foodcost. In de praktijk wordt er iets verkeerd aangeslagen, weggegooid of bederft er iets. Dat hoort erbij. Tussen theorie en praktijk zit vaak 2 à 3% verschil. Dus met 27% theoretisch kom je gemiddeld uit onder de 30%.”
Minstens zo belangrijk is de balans op de menukaart. De basisregel qua prijsbeleid: alles moet worden doorgerekend. “Ook het butcher block, wisselende items en specials. Rundvlees is momenteel schreeuwend duur, terwijl kip en gevogelte veel voordeliger zijn. Tegelijk geloof ik dat je voor sommige gerechten meer kunt vragen als je ze iconisch genoeg maakt.”
Je moet altijd zorgen dat je een aantal margemakers op de kaart hebt staan: gerechten die én volume draaien én een goede marge opleveren. “We hebben bijvoorbeeld ‘instapsteaks’ van 300 gram: Wagyu uit Namibië. Door ons volume kunnen we die redelijk scherp inkopen. Maar omdat het wel Wagyu is, met de juiste marmering en merknaam, kun je er een goede prijs voor vragen.”
“Daarnaast hebben we een vegetarische burger op de kaart. Voor ons is dat een belangrijk gerecht, omdat we daarmee laten zien dat we een allround barbecuerestaurant zijn. Groente heeft een veel lagere inkoopprijs, maar vraagt meer arbeid om er iets moois van te maken. Dan kan de inslag bijvoorbeeld 14% zijn, maar heb je wel meer arbeidstijd.”
Butcher block
Een belangrijk onderdeel van die marge- en menukaartstrategie is het butcher block. “Vroeger hadden we drie côte de boeufs op de kaart staan, van verschillende kwaliteitsgradaties. We wisselen de kaart vier keer per jaar, dus we moesten drie maanden lang identieke côte de boeuf kunnen serveren. Dat is moeilijk in de huidige markt, met inkoopvolumes en quota’s. En het product is lastig, want een côte de boeuf is nooit strak één kilo.” Dat leverde aan tafel soms ongemakkelijke situaties op. “Je hebt stukken van 950 gram en stukken van 1.050 gram. Zet je die naast elkaar neer, dan voelt één gast zich tekortgedaan.”
Daarom stapte Black Smoke over op een butcher block. “We werken met één schnitt en zetten meerdere soorten steaks op een krijtbord, inclusief gewicht. Bijvoorbeeld Holsteiner côte de boeuf of Bistecca Fiorentina.”
Dat heeft meerdere voordelen. “Je creëert fear of missing out. Zodra je iets van het bord wegstreept, denken mensen: ‘oh shit, dat gaat hard. Dat wil ik ook hebben.’ Qua upselling werkt het fantastisch. Als vier mannen aan tafel een steak van 1,6 kilo bestellen, kun je zeggen: ik heb er ook nog een van 2,2 kilo. Kom je hier nou voor het vlees of niet?”
Ook inkooptechnisch geeft het flexibiliteit. “Als een slager zegt: ik heb nog drie lendes over, dan kunnen wij die prima afnemen. Bij zulke grote stukken vlees met hogere prijzen hanteer ik niet strak die 27% foodcost. Dan kijk ik meer naar de absolute marge.”
Iconen
Ook iconische gerechten spelen een rol in de prijs- en margestrategie van Black Smoke. “We hebben bijvoorbeeld de What The Fuck Burger op de kaart. Dat is een hamburger van €50. Daar schrikken mensen van, maar als ik eerlijk ben zit die qua foodcost nog steeds vrij hoog. Qua absolute marge is het wel prima.”
De burger bestaat uit een double beef patty met een complete beef rib. “Veel mensen vergeten hoeveel krimp je hebt bij sommige rundvleesproducten. Een beef rib begint op 500 gram, maar door vet- en vochtverlies tijdens de bereiding blijft daar veel minder van over.”
Volgens Althuizen zijn dit soort gerechten meer dan alleen een rekensom. “Zo’n burger zorgt voor onderscheidend vermogen én marketingwaarde.” Dat bleek ook online. “Ik heb ooit een simpel filmpje met mijn iPhone online gezet. Bam: twee miljoen views op TikTok en een miljoen op Instagram. Daarna kwamen mensen binnen met hun telefoon in de hand: ‘Ik wil dit.’”
Low & slow versus hot & fast
Bij het opbouwen van de menukaart kijkt Althuizen niet alleen naar inkoop en marge, maar ook naar werkdruk en arbeidsproductiviteit. “Bij barbecue heb je eigenlijk twee werelden. Hot & fast draait om direct grillen, zoals steaks. “De inkoop is hoger, want rundvlees is duur. Maar de arbeidsbelasting is relatief laag. Het vlees is vaak voorgeportioneerd. Je brengt het op temperatuur, kruidt het, grilt het, laat het rusten, trancheert het en het kan mee.” Low & slow werkt precies andersom. “Daar is de inkoop meestal lager, maar er staat veel meer arbeid tegenover. Denk aan ontdooien, bijsnijden, kruiden, roken, inpakken, uitpakken, sauzen en trancheren.”
De druk ligt daarmee op verschillende momenten. “Bij hot & fast zit de werkdruk vooral in de uitgifte. Bij low & slow veel meer in de mise-en-place. Dat zijn communicerende vaten. Die proberen we goed te balanceren.”
De menukaart blijven bijsturen
Die balans gaat niet alleen over mise-en-place en uitgifte, maar ook over de verdeling over de verschillende parties in de keuken. “Je hebt de koude kant, de warme kant en de pas. Soms lanceer je een nieuwe kaart en merk je dat er te veel druk ontstaat bij bijvoorbeeld side dishes of appetizers. Dan moet je bijsturen.”
Black Smoke wisselt vier keer per jaar van kaart. De eerste maand wordt gebruikt om feedback te verzamelen. “Dan kijken we intern naar kwaliteit, presentatie, uitgifte en knelpunten in de keuken. Daarnaast verzamelen we externe feedback: wat vinden gasten van de gerechten?”
Volgens Althuizen moet je daarbij niet te snel conclusies trekken. “Je moet je nooit op één week blindstaren. En sowieso, onze spareribs zijn al jaren hetzelfde, maar de een vindt ze te gerookt, de ander te weinig. De een vindt ze te zoet, de ander te zuur, te zout of te pittig. Pas als opmerkingen structureel terugkomen, wordt het relevant. “Als tien keer per week iemand zegt dat de spareribs te pittig zijn, moet je misschien de hoeveelheid srirachasaus iets terugbrengen. Dan passen we het gerecht aan en hebben we nog twee maanden om die learnings mee te nemen.”
Personeel is een hoofdpijndossier
Naast marges en inkoop is personeel volgens Althuizen momenteel de grootste uitdaging voor horecaondernemers. “Er is gewoon een personeelstekort. Dat merk je aan alles.” Daarom zette Althuizen zelfs een eigen recruitmentplatform op voor zijn verschillende bedrijven: Smokinghotjobs.nl.
Die uitdaging is ook financieel voelbaar. “Sinds covid is mijn loonsom met ongeveer 24% gestegen, vooral doordat de cao-lonen zo hard zijn gestegen. Voor covid zaten we op €80.000 per maand, nu op €105.000 tot €110.000. Terwijl het personeelsbestand juist kleiner is geworden.” Toch vindt hij hogere salarissen terecht. “Eigenlijk zouden de lonen in de horeca nog hoger mogen zijn. Alleen willen Nederlanders vaak niet betalen wat eten buiten de deur écht kost.”
Volgens Althuizen draait goed werkgeverschap om meer dan alleen een goed salaris. “Je moet goed zorgen voor je mensen. Geef ze goed eten, organiseer leuke dingen en investeer vooral in opleidingen. Daar kun je je als werkgever echt mee onderscheiden.”
Althuizen ziet investeren in mensen ook als een brancheverantwoordelijkheid. “Het kan gebeuren dat je iemand een opleiding aanbiedt en dat diegene na een jaar vertrekt. Maar als iedere ondernemer dat doet, pik ik misschien ook weer iemand op die elders een investering heeft gehad. We moeten blijven werken aan het aantrekkelijk houden van de branche.”
Een nieuw avontuur in Italië
Op dit moment werkt Althuizen in Italië hard aan een nieuw culinair avontuur. “Het was een langgekoesterde wens om een huis in Italië te hebben. Italië is misschien wel het land in Europa waar mensen het meest trots zijn op eten, herkomst en traditie. Daar kan ik me goed mee vereenzelvigen.”
Op Facebook zag hij een locatie voorbijkomen die hem ook zakelijk prikkelde. “Wat we met Black Smoke en Smokey Goodness doen, is high volume en low ticket pricing. In Italië willen we dat model omdraaien: low volume, high ticket pricing. Ik ben nu 44 en merk dat dit vak best zwaar begint te worden. Dus ik doe dit ook met voorbedachten rade, denkend aan de toekomst.”
De locatie is een voormalig kasteel in Umbrië, met prachtig uitzicht over de vallei. “Daar willen we het La Dolce Vita-gevoel creëren: buiten leven, lange tafels, uitgebreid dineren. Breder dan barbecue alleen, dus ook pizza, pasta, charcuterie en Italiaanse kookarrangementen. Maar altijd met een Jord-sausje: niet tuttig, maar ruig en stoer, met lokale ambachtslieden, wildzwijn aan het spit en truffels zoeken in het bos met besmeurde laarzen.”
Lees op Chef Inspiration ook over Jord's grootste keukenblunder en hoe hij onderscheidend vermogen creëert »