Pas in de jaren zestig van de vorige eeuw is change management een onderwerp van onderzoek en studie geworden. De aanleiding? Het tempo waarmee economische, sociale en maatschappelijke veranderingen zich aandienen, is vele malen hoger dan de eeuwen daarvoor. Welke lessen zijn er te leren van het onderzoek naar veranderingen in organisaties? En welke evolutie maakt het denken over verandering zelf door?

VUCA-WERELD

We leven in een VUCA-wereld; volatile, uncertain, complex and ambiguous. Of vrij vertaald in het Nederlands: vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig. De 21ste eeuw is net in zijn derde decennium en de wereld is opgeschrikt door een aantal schokken die de liberale democratieën op de proef hebben gesteld. Allereerst de terreuraanslagen door Al Qaida en ISIS die de wereld een aantal jaren in zijn greep hielden. De financiële crisis van 2008 en het bijna-bankroet van het financiële systeem was de volgende schok die de wereld op zijn grondvesten deed trillen. De pandemie van 2020 met zijn vele doden en ingrijpende economische gevolgen volgde. Recent is er de geopolitieke schok doordat Rusland Oekraïne de oorlog heeft verklaard. En dan hebben we het nog niet gehad over de mentale schok die het groeiend populisme, de polarisatie en de verspreiding van complottheorieën veroorzaken. En tenslotte, de belangrijkste ecologische schok die de mensheid het hoofd moet bieden: het tegengaan van klimaatopwarming waarbij de wereld moet samenwerken.

Dus welzeker: de wereld is VUCA, een term geïntroduceerd door de US Military Academy in West Point in 1998. De academie boog zich over het nieuwe militaire leiderschap dat nodig was in de onzekere wereld van de 21ste eeuw die eraan zat te komen en waarvan toen de eerste contouren zichtbaar werden. Auteur Luitenant-kolonel Wayne E Whiteman constateerde een paradigma verandering: hij zag een transitie van een post cold war era met een vaste status quo naar een information age met enorme snelle veranderingen. En in plaats van het managen van processen met voorspelbare uitkomsten, zou de wereld een onvoorspelbare plek worden. Die nieuwe werkelijkheid heeft een andere type leider nodig, stelde hij: 'in tijden die worden gekenmerkt door vluchtige, onzekere, complexe en dubbelzinnige (volatile, uncertain, complex, ambiguous: VUCA) omstandigheden, is het noodzakelijk organisaties zodanig te structureren dat zij de uitdagingen vanuit hun omgeving aankunnen.' Hoe vooruitziend was zijn blik?

VAN EEN SOLIDE NAAR EEN FLUÏDE SAMENLEVING

De vermaarde socioloog Zygmunt Bauman (1925-2017) schrijft in andere bewoordingen over het nieuwe tijdperk waarin we terecht gekomen zijn. Hij heeft het over de overgang van een solide naar een vloeibare moderniteit. Gaf de solide realiteit ons zekerheid met instituten die we vertrouwden, vaste carrièrepaden en langdurige liefdesrelaties, de vloeibare moderniteit biedt tijdelijke carrièrerollen, episodes met liefdeservaringen en onzekerheid over de toekomst.

Deze fluïdisering van de westerse wereld wordt vooral veroorzaakt door nieuwe technologie en globalisering. Steeds meer kennis is binnen duimbereik. Steeds meer informatie wordt gedeeld. Dat betekent dat de burger/consument niet langer klakkeloos volgt wat goed geïnformeerde instituten en leiders zeggen, maar zelf op onderzoek uitgaan en hun eigen leven vormgeven en hun eigen waarden formuleren. 

De transformatie gaat zo snel dat veel mensen nog niet de tools hebben om er juist mee om te gaan. Niet elke burger heeft de vaardigheid om informatie kritisch te filteren; polarisatie en de opmars van complottheorieën zijn dan ook geen toeval. Het verspreiden van informatie via sociale media gebeurt volgens andere regels dan professionele media doen. Een burger wil zijn mening ventileren, een journalistieke professional hecht aan het principe van hoor en wederhoor. De verwarring en angst die je in samenlevingen kunt waarnemen, horen bij de eerste fase van aanpassing aan grote technologische veranderingen. Je kunt rustig stellen dat we in een uitzonderlijke tijd leven. Niet een tijdperk van veranderingen, maar een verandering van tijdperk.

SCEPTISCH OVER VERANDERING

We hebben deze scepsis en verwarring in de recente geschiedenis eerder gezien. Zo werd de komst van elektriciteit in de late 19e eeuw door veel mensen aarzelend begroet. In de begintijd werden hotels met elektriciteit in de kamers gemeden door angstige gasten. Het feit dat elektriciteit je ernstig kon verwonden, schrok veel mensen af: de voorkeur werd gegeven aan kamers met kaarslicht. 

Ook de allereerste auto’s konden in Amerika rekenen op grote scepsis. Vrijwel niemand dacht dat de horseless carriage – zo luidde de naam van de auto in de beginjaren tussen 1890 en 1900 – het zou winnen van het vervoer met rijtuigen en paarden. Auto’s waren onbetrouwbaar, de wegen waren slecht en er waren geen benzinepompen: het idee dat deze uitvinding – a self propelling machine – massamobiliteit mogelijk ging maken, een landelijke wegennet tot gevolg zou hebben en de planologie van hele steden zou veranderen, hielden weinigen voor mogelijk.

Nee, mensen houden liever vast aan ideeën die ze al kennen: verandering leidt immers tot verwarring. ‘The problem with deep, vast and rampant innovation is not to get people accepting the new, but to surrender the old’. We bewegen ons in een overgangsfase van een machinaal naar een digitaal tijdperk. Behalve verwarring – met name bij de oudere generaties – biedt de nieuwe tijd veel voordelen en ontelbare kansen. Niet eerder in de menselijke geschiedenis is het vinden van de juiste informatie zo gemakkelijk geweest.

Om een voorbeeld te geven uit de wereld van food en hospitality: het verkrijgen van eten en drinken is tegenwoordig een fluitje van een cent. Het duurde tienduizenden jaren voordat we van jager en verzamelaar de landbouw ontdekten. Nog niet zo heel lang geleden waren burgers in westerse samenlevingen een groot deel van de dag kwijt aan eten verzamelen en koken. Met de komst internet en de smartphone is het verkrijgen van eten moeiteloos, makkelijk en onmiddellijk geworden. Je bestelt en even later wordt het eten bij je bezorgd: 24 uur per dag. Hoe ongelooflijk is dit?

Het nieuwe gemak – met onmiddellijke behoeftebevrediging als belofte – resulteert in een butlereconomie: overal waar je bent is eten en drinken binnen bereik. Je zou kunnen zeggen dat we zijn getuige van de geboorte van de CEC: de Chief Executive Consumer. Binnen duimbereik heeft hij zijn ingrediënten, zijn kok, zijn distributeur, zijn bezorger en zijn bank. En we staan pas aan het begin van deze digitale revolutie.

EEN VERANDERENDE WERKOMGEVING

Met de omgeving die steeds sneller verandert, moeten bedrijven ook veranderen om te voorkomen dat hun producten en diensten overbodig worden. En dat betekent dat uiteindelijk leiders en medewerkers moeten veranderen. Werknemers worden steeds meer CEO van hun eigen baan. De ongekend eenvoudige toegang tot informatie heeft geleid tot een ongekend kritische blik van aandeelhouders en resulteert in een permanente druk op het management. Het management ervaart een permanent gevoel FOMO, angst om signalen te missen die een bedreiging kunnen vormen voor de organisatie. Nu de bedrijfsomgeving zoveel veranderingen doormaakt, moeten organisaties, en hun grootste troef – de mensen – ook leren om goed om te gaan met verandering. Daarom zijn het vermogen om organisatorische veranderingen door te voeren en zich daaraan aan te passen, vandaag de dag essentieel.

Maar verandering gaat niet vanzelf. Daarom is onderzoek dat naar veranderingsprocessen wordt gedaan zo waardevol. Door er kennis van te nemen maken we minder fouten. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het een jong vakgebied is en dat er het nodige valt af te dingen op alle schema’s en diagrammen die worden gedeeld. De belangrijkste tekortkoming is wel dat een schematische weergave van veranderingsprocessen geen recht doet aan de complexe werkelijkheid. 

Niettemin: de studies bieden inzichten. En de ontwikkeling van het vakgebied zelf biedt hoop: je zou kunnen zeggen dat we een transitie zien in het denken over verandering die zich beweegt van ego naar eco. Eerst was de CEO de verlichte geest die voor zijn medewerkers een vlammende boodschap van verandering verkondigde: top down werden door hem (heel vaak een man) de raderen in beweging gezet, de grote egocentrische baas met een informatievoorsprong op de rest. Maar dit stereotype lijkt te zijn verdwenen.

HET BUTTERFLY-EFFECT

Met de globalisering zien we het besef groeien dat alles met alles verbonden is: samenlevingen, bedrijven, technologie, natuur, generaties, niets functioneert los van elkaar, elke handeling in het ene systeem kan een effect hebben op een ander systeem. Denk aan het butterfly-effect: de vleugels van een vlinder in Brazilië kunnen een paar maanden later een tornado in Texas veroorzaken. Met deze holistische visie groeit het inzicht dat we de theorie van verandering moeten situeren in ecosystemen in plaats van in egosystemen. De visie op verandering is niet langer het alleenrecht van de Ceo, het is de optelsom van al het kritische en moedige talent dat in een bedrijf aanwezig is. Een nieuw bewustzijn is nodig om de grote opdrachten met succes uit te voeren. 

DRIE MODELLEN VOOR VERANDERMANAGEMENT

In vogelvlucht presenteren we een aantal theorieën over verandering die de groei in complexiteit weergeeft. De belangrijkste modellen die gebruikt worden om veranderingsprocessen te beschrijven onderscheiden stappen en fases. De verschillen zitten hem in accenten en mate van detaillering. We selecteren drie modellen.

Lewin in drie stappen

Het denken over verandering begint bij Kurt Lewin. Kurt Lewin was een Duits-Amerikaanse psycholoog. Hij was de eerste die in 1936 zijn 3-stapsmodel ontwikkelde om verandering te implementeren. Het model bestaat uit drie stappen:

  1. Ontdooien

  2. Veranderen

  3. Bevriezen

Dit model van verandering was een basisopvatting in het proces om te veranderen en baande de weg voor andere verandermodellen die in de toekomst zouden worden ontwikkeld. Het eerste stadium – ‘ontdooien’ – omvatte het overwinnen van inertie en het ontmantelen van de bestaande mindset. In het tweede stadium vindt de verandering plaats, meestal een periode van verwarring en overgang. De derde en laatste fase wordt ‘bevriezen’ genoemd: de nieuwe mindset kristalliseert zich uit en iemands comfortniveau keert terug naar eerdere niveaus.

Kotter in 8 stappen

Een zeer invloedrijke thought leader over veranderingsmanagement is John. P. Kotter, auteur, professor en consultant. Hij bedacht het 8-stappen proces voor het leiden van verandering (1990). Zijn advies is veel praktischer en evidence based: 

  1. Creëer een gevoel van urgentie

  2. Bouw aan samenwerking

  3. Vorm een strategische visie en initiatieven

  4. Werf een vrijwilligersleger

  5. Maak actie mogelijk door barrières weg te nemen

  6. Maak winst op korte termijn haalbaar

  7. Ondersteun versnelling 

  8. Bewerkstellig verandering

Hiatt in 5 stappen

Het ADKAR Model is een recenter veranderingsmodel gericht op het individu, gecreëerd door ondernemer en auteur Jeff Hiatt. Het boek ADKAR A Model for Change in Business, Government and our Community werd gepubliceerd in 2006. ADKAR is een acroniem dat de vijf bouwstenen van succesvolle verandering voor een individu weergeeft:

  1. Bewustzijn van de noodzaak tot verandering

  2. Wens om deel te nemen en te steunen in de verandering

  3. Kennis van wat te doen tijdens en na de verandering

  4. Vermogen om de verandering te realiseren of te implementeren zoals vereist

  5. Versterking om ervoor te zorgen dat de resultaten van een verandering aanhouden

Dat Hiatt de focus legt op de menselijke factor is logisch. Uit zijn onderzoek bleek – daarbij voortbouwend op de inzichten van Kotter – dat veranderingen vaak mislukken omdat medewerkers de nut en noodzaak ervan niet begrijpen. Ook weten ze vaak niet hoe ze de veranderingen met succes kunnen doorvoeren. De leiders missen regelmatig de capaciteit om hun collega’s te inspireren en te betrekken bij veranderingen. Het gevolg is weerstand. Met het ADKAR model worden teams in het leven geroepen die mensen in staat gaan stellen om mensen te veranderen met informatie, motivatie en tools. Het model is nog steeds razend populair bij veel grote bedrijven. 

In deze nieuwe organisaties worden de softskills van managers belangrijker: zelfreflectie, luisteren, je kwetsbaar opstellen: het zijn belangrijke voorwaarden voor de creatie van een veilige cultuur waarin mensen kunnen excelleren. Managers moeten de wil en het vermogen hebben om medewerkers te helpen het beste in hun vak te worden. Op zo’n vruchtbare voedingsbodem kan het probleemoplossend vermogen van de hele organisatie groeien. Hoe groter dat collectieve vermogen wordt, hoe hoger de snelheid van aanpassing aan nieuwe omstandigheden, hoe concurrerender de propositie van het bedrijf in zijn markt.

Veel groter is de opdracht om in ecosystemen te denken. Naast onze verantwoordelijkheid voor shareholders en stakeholders hebben bedrijven ook een opdracht naar de communities waarin ze actief zijn. Misschien wel een opdracht om de wereld te helpen. Steeds meer bedrijven vragen zich af of ze onderdeel zijn van het probleem of onderdeel van de oplossing. Hoe beschermen we Moeder Aarde tegen nog meer vernietiging? Om op dat speelveld effectief te acteren is een ander soort verandering vereist van leiders: een innerlijke verandering.

INNER DEVELOPMENT GOALS

De jongste loot aan de stam van verandering is het initiatief rondom IDG, Inner Development Goals. Het idee voor IDG's werd voor het eerst gepresenteerd op de MindShift Digital Conference aan de Stockholm School of Economics in mei 2020. De initiatiefnemers vroegen zich af welke kwaliteiten mensen nodig hebben om de 17 sustainable development goals van de VN te realiseren. Een eerste onderzoek onder ruim 800 respondenten leverden een veelbelovende definitie en framework op. 

"Inner Development Goals (IDG's) is een blauwdruk van de capaciteiten, kwaliteiten en vaardigheden die we nodig hebben om de 17 Sustainable Development Goals (SDG's) te bereiken. We willen mensen opleiden, inspireren en in staat stellen om een positieve bijdrage te leveren aan verandering in de samenleving en hen helpen een doelgerichte manier te vinden om naar ons leven en het leven van mensen om ons heen te kijken."

Het IDG initiatief is een non profit open source project. Het staat aan het begin maar de handvatten die het biedt kunnen behulpzaam zijn in de transitie van het denken in egosystemen naar ecosystemen. 

VUCE MENSEN

Het is goed dat in de vakliteratuur het inzicht is doorgebroken dat het uiteindelijk om mensen gaat, mensen met al hun kwaliteiten en tekortkomingen. Mensen geven vorm aan het proces van verandering in een VUCA-wereld. En aangezien elk mens VUCE is (vulnerable, unique, complex, emotional) is de cultuur van een organisatie misschien wel de belangrijkste asset die er is. Velen kennen wel de beroemde uitdrukking van managementconsultant Peter Drucker: ‘Culture eats strategy for breakfast’. Daarmee bedoelde hij niet te zeggen dat strategie niet belangrijk was, maar dat hij er heilig van overtuigd was dat culuur het secret ingrediënt was dat medewerkers gemotiveerd en klanten tevreden houdt. 

Wat we in deze tijd nodig hebben zijn leiders die het goede voorbeeld geven in mens zijn: toegewijd en met een sterk innerlijk kompas, kritisch maar bescheiden, moedig, sociaal en met een holistische visie op systemen. Als die leiders dan ook nog in staat zijn de plattegrond aan te reiken waarin teams hun eigen route kunnen afleggen naar het afgesproken ambitieuze doel – noem het een moonshot – dan heb je de ingrediënten van de geheime saus te pakken.